Comment diminuer de 20% un stock immobilisé grâce à un projet Black Belt

diminuer un stock immobilisé grâce au Lean Six Sigma

Joakim, Process Excellence manager chez Terumo-Bct

Un stock immobilisé et qui coûte de l’argent : la bête noire de nombreuses entreprises. Pourtant, la combattre n’est pas impossible. C’est ce qu’a fait un de nos participants à une de nos formations Black Belt-industrie. Joakim est Process Excellence Manager chez Terumo-Bct, une entreprise spécialisée dans la fourniture d’ équipements médicaux pour les centres de transfusion de sang. Il y a deux ans, la direction, dans un souci d’améliorer la qualité de ses produits et process, a décidé d’implémenter une culture d’amélioration continue. Aussi bien pour conscientiser son personnel que pour gérer les projets. Joakim en a alors profité pour mener sa mission pratique Lean Six Sigma. Il a embarqué ses collaborateurs pour régler une problématique de « stock dormant ». Et le résultat est plutôt encourageant : son projet Black Belt a réduit de 20% le stock immobilisé, ce qui correspond à un important gain financier! Quelle a été sa recette magique? Et bien, Joakim nous l’explique en toute transparence.

La problématique de départ: un stock immobilisé et un capital sous-optimalisé

TLSSC: Joakim, avec votre projet Black Belt, vous vous êtes attaqué à un problème de stock « dormant », pouvez-vous nous en dire plus sur cette problématique ?

Nous avons une équipe d’ingénieurs répartie sur toute l’Europe. Leur rôle consiste à réparer les équipements chez nos clients. Pour ces opérations, ils ont besoin de pièces détachées qu’ils stockent soit chez eux  soit dans leur voiture. En interne,  on appelle cela le « trunk stock ». Et ce capital de stock n’est ni géré ni monitoré et encore moins optimalisé. D’où notre question : « gérons-nous ce stock convenablement ? ».  Nous avons constaté qu’en moyenne, un ingénieur détenait 4 fois plus de pièces dans son stock que ce qui se consomme réellement en une année. Nous avions un problème de capital complètement immobilisé. Il y a différentes raisons à cela : la méconnaissance des pièces utilisées, de pouvoir commander au niveau régional, des possibilités de transfert…Nous faisions face  au  syndrome de l’écureuil : chaque ingénieur gardait chez lui très précieusement le nombre de pièces qu’il pensait nécessaire.

Nous faisions face  au  syndrome de l’écureuil : chaque ingénieur gardait chez lui très précieusement le nombre de pièces qu’il pensait nécessaire.

Un projet Black Belt scindé en plusieurs phases  pour diminuer ce stock immobilisé

TLSSC: Quelle a été votre réaction alors ?

La première chose que j’ai faite a été de recouper le stock d’un ingénieur avec l’utilisation réelle de pièces par cet ingénieur. On partait du principe qu’un ingénieur pouvait avoir dans son stock l’équivalent d’un an de consommation, alors qu’il avait l’équivalant de 4 ans de consommation ! On a mis en route différentes phases pour arriver à une situation mieux contrôlée. Par exemple, l’implémentation d’ indicateurs compréhensibles par tous : aussi bien les responsables techniciens que les techniciens eux-mêmes.

TLSSC: Aviez-vous des challenges particuliers pour mener à bien votre projet?

Oui et pas des moindres ! Toute cette opération d’optimalisation du stock ne pouvait impacter ce qu’on appelle le « urgent repair » : notre engagement avec nos clients est de procéder à une réparation endéans les 48 heures.

L’implication des équipes opérationnelles: un challenge réussi

TLSSC: En parlant de challenges, quelle a été la réaction des ingénieurs et  techniciens lorsque vous leur avez présenté votre projet d’optimalisation des stocks, ont-ils été réceptifs ou au contraire réfractaires ?

Il y a eu différents niveaux en termes de communication. Cela a été assez critique de passer ces différentes étapes. Cela a pris du temps, mais la conclusion a été un bon engagement de la part des personnes impactées. Cette communication est partie du directeur des opérations commerciales , suivie par le responsable du service technique.  Il faut préciser qu’avant d’arriver à la solution, il y a eu toute une phase exploratoire menée chez les responsables d’équipes européens. Nous avons voulu comprendre quelles étaient leurs problématiques. Nous leur avons posé des questions concrètes : « Quels sont les principaux problèmes rencontrés pour la réparation d’une machine »…etc… En les questionnant, nous voulions comprendre sur quel facteur jouer. Cette démarche nous a permis de raconter une histoire qui avait du sens pour eux. Nous tenions à éviter de leur imposer les choses :« Tu vas faire ça comme ça ». Nous leur avons clairement expliqué que, d’un côté, nous ne voulions pas impacter leurs performances et de l’autre, nous faisions face à un  nombre élevé de pièces dans le stock. Ils comprenaient que c’était une collaboration avec eux et leur acceptation de ces idées a été d’autant plus facile.

En les questionnant, nous voulions comprendre sur quel facteur jouer. Cette démarche nous a permis de raconter une histoire qui avait du sens pour eux. Nous tenions à éviter de leur imposer les choses :« Tu vas faire ça comme ça. »

TLSSC: Après cette phase exploratoire, qu’avez-vous fait, avez-vous appliqué des outils vus durant votre formation théorique ?

Nous avons utilisé certains outils de contrôle pour monitorer la valeur de notre stock. Nous avons également utilisé le SIPOC, fishbone diagram, le VSM, le 5why’s.

Le résultat: une diminution de 20% du stock immobilisé  et un projet Black Belt qui continue

TLSSC: Quel résultat avez-vous tiré de ce projet ?

Une réduction du capital du stock dormant. Pour récapituler, la première phase du projet a duré environ une année  (pour mener les interviews, définir les priorités, analyser, prendre les décisions et exécuter). Grâce à elle, nous avons mis des indicateurs en place. Nous avons également constaté que nous pouvions récupérer certaines pièces et en jeter d’autres. Les pièces réutilisables ont été récupérées et centralisées à l’entrepôt. En agissant de la sorte, nous avons répondu à la problématique du « syndrome de l’écureuil » ou de pièce indisponible à l’entrepôt. En conclusion, nous avons diminué de près de 20% le stock gardé par les ingénieurs pour le centraliser. Nous avons récupéré un gain financier considérable avec cette action.

En conclusion, nous avons diminué de près de 20% le stock gardé par les ingénieurs pour le centraliser.

TLSSC: Waouh, pas mal du tout ! Si je comprends bien, ce projet est donc loin d’être terminé?

En effet, nous sommes  en train de travailler sur la deuxième phase. Elle concerne les pièces obsolètes  qui ne peuvent plus être utilisées à cause de mises à jour, etc…Cela correspond à 30% de notre stock. Et pour cette seconde partie, nous visons aussi une réduction de capital financier.

TLSSC: En tant que chef de projet de cette initiative Lean Six Sigma, êtes-vous satisfait de son déroulement et du résultat ?

Au plus, on s’intéresse au travail de ses collaborateurs à leurs problématiques, à leurs questions, au plus on constate une série d’améliorations à mettre en place par rapport à ce qu’on fait dans notre quotidien (que ce soit utiliser un module SAP ou fournir des informations à un collègue). Je suis tout à fait convaincu de la puissance de cette approche.  Et un des challenges les plus grands était de convaincre le personnel pour que  le Lean fasse partie de l’ADN de la boîte. Pendant très longtemps, j’étais le porte-parole de la méthodologie. C’est moi qui parlais durant les staffs meeting, c’est moi qui présentais les avancées. Et maintenant, j’entends de plus en plus des collègues utiliser ces terminologies, d’avoir le besoin d’une approche Lean ou optimalisée dans les projets à développer. Cela me fait plaisir ! Je ne suis plus le seul à être convaincu par les bénéfices !

TLSSC: Enfin Joakim, quels conseils donneriez-vous à toute personne voulant mener un projet d’amélioration Lean Six Sigma ?

C’est certainement une approche à adopter, mais je nuancerais mes propos. Il faut réussir à faire la différence entre les niveaux de complexité de projet, de la problématique et quel sera l’outil le plus approprié. Le Lean ou le Six Sigma ? Il ne faut pas sous-estimer les bénéfices et l’étendue que peut apporter le Lean. Moi, j’ai suivi la formation Black Belt- industrie orientée Six Sigma et je me disais « c’est absolument cela qu’il faut faire et implémenter partout dans toute l’organisation ». Or, Le Lean est parfois mieux adapté pour certaines situations. Il faut juste voir le niveau de complexité, le nombre de personnes impliquées, le processus en question. Le Six Sigma n’est pas forcément la réponse adéquate à tout problème.

Bravo Joakim pour votre implication dans votre projet Lean Six Sigma Black Belt et merci d’avoir partagé votre success story avec nous!

L’histoire de Joakim vous a inspiré? Vous voulez également vous investir dans un projet Black Belt pour diminuer un stock immobilisé, réduire des coûts inutiles ou améliorer la qualité de vos process? Contactez-nous dès aujourd’hui pour discuter ensemble de la formation et de l’accompagnement qui vous conviendront le mieux.