Le Lean Six Sigma et les entreprises du secteur des services

Si on vous demandait quels sont les types d’entreprises dans lesquelles  une démarche Lean Six Sigma ou d’amélioration continue peut s’avérer efficace, vous répondriez plus que probablement: les entreprises techniques et industrielles. Pourtant, que ce soit dans le secteur bancaire ou hospitalier, le Lean peut donner naissance à de très belles initiatives. Pourquoi alors autant de résistance de la part de certains chefs d’entreprises pour l’utiliser? Pourquoi cette méthodologie Lean Six Sigma est-elle trop souvent associée aux industries de production dans l’inconscient collectif? Pourquoi  son histoire et son passé donnent  à ses détracteurs des arguments clichés du type « Nous ne sommes pas une industrie automobile, ça ne marcherait pas chez nous » ? Aujourd’hui, l’équipe de The Lean Six Sigma Company a décidé de déconstruire cette étiquette. Sous forme d’interview (la première de ce blog!) , notre formateur Mathieu répond à nos questions. Il lève le voile par des exemples concrets sur le Lean Six Sigma et  ses applications dans les entreprises du secteur des services .  Si vous travaillez dans une administration,  banque ou encore école  et cherchez à convaincre vos collègues ou votre management pour initier une démarche d’amélioration continue, ça tombe bien, Mathieu vous donne tous les éléments pour une solide argumentation! 

Une question d’histoire…

Mathieu, pour certain, le Lean est encore trop souvent catalogué comme étant seulement applicable pour les secteurs techniques et industriels (notamment  l’industrie automobile), tu nous expliques pourquoi ?

Historiquement, le Lean provient du secteur automobile. A l’origine, il a été inventé par Toyota dans les années 50. Ce    dernier a été le précurseur de la mise en place des bonnes pratiques de production, ce qu’on appelle le « Toyota way ». Cette méthodologie Lean est née au Japon . Ensuite, elle s’est exportée à Toyota aux Etats-Unis. Les autres industries automobiles américaines se rendant  compte du succès du Lean n’ ont pas hésité à copier ces bonnes pratiques d’amélioration continue. Puis, cela a eu un effet boule de neige: des industries de secteurs autres que celui de l’automobile ont intégré le Lean dans leur fonctionnement. En conclusion, si le Lean est catalogué comme étant  uniquement applicable à l’industrie c’est tout simplement dû à son historique et ses origines.

Et justement, comment prouver à ces détracteurs «  le Lean n’est pas fait pour notre entreprise » que l’amélioration continue peut s’appliquer dans n’importe quel type d’organisation ?

Comme je le disais, Toyota a d’abord appliqué l’amélioration continue dans ses processus techniques. Cette démarche a pris naissance au niveau de la production et des ateliers. Mais Toyota n’en est pas resté là, le groupe  a  également voulu améliorer ses processus marketing ou encore financiers avec la même méthodologie et outils. Par la suite, dans les années 90, des entreprises purement dites « de services » tels que des call centers, des hôpitaux, des communes, ont pris à bras le corps ces méthodes et se sont rendues compte que les gaspillages, les problèmes de perte ou de productivité, même si ils semblent moins visibles que dans les secteurs industriels, sont tout aussi importants et coûteux.

Le Lean Six Sigma  dans les entreprises du secteur des services

En parlant de ces différents types de secteurs et d’entreprises, peux-tu nous donner des exemples ?

Dans les entreprises du secteur des services, si il y en a bien un qui est  concerné par les démarches Lean Six Sigma, c’est le secteur bancaire/financier/ celui des assurances. Aujourd’hui, les sociétés, et particulièrement celles du secteur financier , doivent faire face un défi de taille : les processus doivent être simplifiés et être les plus rapides possibles car elles subissent un changement énorme qu’est la transformation digitale. Mais avant de transformer leurs processus, les digitaliser, elles doivent les « mapper ». Des outils tels que le VSM permettent de comprendre les processus, de les cartographier et de les améliorer. Donc avant de vouloir automatiser leurs process par des systèmes l’informatiques, ces entreprises ont tout intérêt à d’abord les comprendre et les visualiser.

Il y aussi le secteur public et l’enseignement. Par exemple, il y a encore quelques années, les processus étaient gérés en face à face avec des professeurs. Maintenant, le secteur de l’enseignement  les gère également de manière informatique, centralisé,   d’où cette nécessité à bien comprendre et maîtriser leurs process.

Autre type d’organisation à citer: le milieu hospitalier ou « le Lean healthcare ». Que ce soit en France ou en Belgique, il n’y a plus un seul hôpital qui ne connaisse l’amélioration continue. A la base, le Lean y était principalement utilisé  pour la gestion des stocks , de médicaments. Aujourd’hui, la réflexion et les démarches d’amélioration sont poussées jusqu’au processus de prise de rendez-vous : pourquoi un patient atteint d’un cancer devrait-il attendre pendant deux heures dans une salle d’attente ? Non, définitivement, ce n’est pas « Lean »! Le trajet d’un patient doit être fait du point de vue du patient et non du point de vue de l’hôpital ou du calendrier du médecin.

Et je terminerai bien évidemment par les secteurs classiques de production. Actuellement, les entreprises de  construction  sont  très demandeuses pour lancer des démarches Lean. Il y a aussi les entreprises actives dans le pharmaceutique, la logistique, l’agroalimentaire, l’énergie. Pour ces dernières,  le Lean Six Sigma  a fait ses preuves et y est mature depuis plusieurs années.

Peux-tu nous donner des exemples concrets de projets en Lean management ou Lean Six Sigma qui ont porté leurs fruits dans ces entreprises de services ?

Oui, je peux par exemple citer le cas d’une entreprise dans le secteur  des services lié à l’énergie (mais pas du tout impliqué dans sa production). Nous avons mis en place un programme de développement de  projets Lean. Concrètement, la problématique de l’entreprise était la suivante : elle avait outsourcé son call center dans un des pays du Magrheb et  le nombre d’appels ne cessaient d’augmenter. Comme elle ne maîtrisait pas bien ses processus, elle se demandait pourquoi autant de clients l’ appelaient. Evidemment, son partenaire qui sous-traitait ces appels n’avait, lui, pas  intérêt que le nombre d’appels diminuent :il était payé au nombre d’appels qu’il traitait ! Notre travail a été alors de comprendre pourquoi le call center était submergé. Nous nous sommes intéressés à la voix du client « The Voice of Customer». Pourquoi appelaient-ils ? Quelles réponses ne trouvaient-ils pas ? On s’est alors rendu compte qu’il fallait  améliorer les systèmes automatisés ou encore le site web. En agissant sur ces actions, cela permettrait de réduire le nombre d’appels et par conséquent de mieux maîtriser les coûts. Car, même si au départ, cela paraissait être une bonne idée d’outsourcer le call center à l’étranger pour faire des économies, ce choix s’était avéré négatif en finalité.

Un autre exemple  concerne un hôpital.  J’ai participé à un trajet d’amélioration avec une personne administrative du département de cancérologie. La problématique dans ce cas concernait le temps d’attente du patient : il se présentait au matin pour faire une prise de sang et ensuite seulement, il avait sa chimio l’après-midi. Entre les deux examens, 3 ou 4 heures d’attente pouvaient s’écouler. Un comble pour le bien-être du patient: sa guérison va dépendre de son bien-être. Il serait bien mieux chez lui plutôt que d’être retenu dans une salle d’attente à se demander  à quelle heure auront lieu ses examens médicaux. Comment pouvait-on alors améliorer le trajet du patient, organiser un flux lean pour que  lorsqu’il pousse la porte de l’hôpital,  sa prise de sang, sa consultation avec son médecin et sa chimiothérapie ne lui mobilisent toute sa journée?  Ce projet a vraiment donné de très bons résultats. Ici, la démarche Lean visait clairement le bien-être du patient, l’objectif ne partait pas dans un sens commercial.

Et bien, c’est vraiment un beau projet! Une preuve  que le Lean n’est pas seulement utilisé pour faire des économies d’argent.

Tout à fait, chaque projet a un objectif. Par exemple, Médecins Sans Frontières est assez orienté Lean pour intervenir en cas de catastrophes. Il doivent être très efficaces,  organisés, avoir des processus bien rôdés afin d’ intervenir rapidement pour sauver le plus de vies possibles. Ils ne sont pas les seuls, beaucoup d’organismes à but non lucratif utilisent cette méthodologie.

Des conseils à retenir…

Enfin Mathieu, quels conseils donnerais-tu à un responsable logistique ,  à un directeur d’hôtel ou encore à un responsable d’un service financier pour améliorer ses processus ? Quelles seraient les différentes étapes si il veut initier une démarche Lean ?

Un programme Lean commence par établir un état des lieux de l’entreprise et déterminer les processus les plus importants ainsi que ceux qui posent le plus de problèmes à ses clients internes et/ou externes. L’entreprise doit également comprendre la voix du client, ses attentes. Une fois que cet état des lieux est réalisé, il faut relever la liste des projets protentiels d’amélioration et savoir sur quels critères les prioriser. Pour cela, l’entreprise peut s’inspirer de ses missions principales et choisir ainsi ses axes de bataille. En pratique , nous lui conseillons de commencer « petit » avec un   petit projet  facile d’implémentation pour apprendre la méthode et avoir du résultat rapidement. Car c’est le succès de ce petit projet qui va aider à lancer les initiatives suivantes . L’effet domino va alors se produire:  de plus en plus de ses collaborateurs seront initiés au Lean et lanceront à leur tour des projets d’amélioration. Elle deviendra une organisation apprenante et la transformation aura lieu. Avec cette démarche,  l’entreprise tend à devenir Lean en impliquant à la fois les gens du management et les gens du terrain.

Nous remercions notre formateur de nous avoir éclairci sur ce sujet!

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