{"id":1287,"date":"2016-03-14T13:26:37","date_gmt":"2016-03-14T12:26:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.nl\/?p=1287"},"modified":"2016-04-29T15:22:11","modified_gmt":"2016-04-29T14:22:11","slug":"5-aandachtspunten-bij-veranderen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.be\/fr\/blog\/general\/5-aandachtspunten-bij-veranderen\/","title":{"rendered":"5 points d’attention li\u00e9s au changement"},"content":{"rendered":"

\u201cSi nous acceptons le changement, nous ne voulons \u00eatre chang\u00e9s\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n

\u201cVous pourriez me rendre service ? Oui, bien s\u00fbr. Merci. Vous voulez bien alors modifier vos processus de travail ? Euh \u2026 non. Je comprends, mais les r\u00e9sultats ne sont pas au rendez-vous et nous devons faire quelque chose.\u201d<\/em> Dans ce qui suit, vous d\u00e9couvrirez comment vraiment influencer des r\u00e9sultats \u00e0 la tra\u00eene. L’am\u00e9lioration des processus est souvent synonyme de \u2018changement\u2019, de l’adoption d’une autre mani\u00e8re de faire les choses. L’am\u00e9lioration continue \u00e0 l’aide de m\u00e9thodologie Lean Six Sigma n’\u00e9chappe pas \u00e0 cette r\u00e8gle. L’Effet du changement, c’est la Qualit\u00e9 multipli\u00e9e par l’Acceptation (E<\/u>ffet = Q<\/u>ualit\u00e9 x A<\/u>cceptation). La qualit\u00e9 d’un projet d’am\u00e9lioration Lean Six Sigma peut \u00eatre aussi \u00e9lev\u00e9e que ce soit gr\u00e2ce \u00e0 une bonne formation et un bon coaching, si l’organisation ne prend pas le train (Acceptation), le projet d’am\u00e9lioration ne donnera rien. Voici 5 points d’attention \u00e0 prendre en compte dans le cadre d’un changement qui reposent sur les exp\u00e9riences pratiques des programmes d’am\u00e9lioration mis en place aupr\u00e8s de diff\u00e9rentes organisations. Ces points sont compl\u00e9mentaires et ne s’excluent pas les uns les autres. Plus encore : nous vous conseillons d’int\u00e9grer au maximum ces points dans votre programme d’am\u00e9lioration.<\/p>\n

1. Ce que nous faisons est important<\/h2>\n

Il faut que la contribution du projet Lean Six Sigma \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs strat\u00e9giques de l’organisation soit claire tant pour l’\u00e9quipe d’am\u00e9lioration que pour tous les autres int\u00e9ress\u00e9s. Par exemple, augmenter la productivit\u00e9, diminuer les co\u00fbts ou augmenter le chiffre d’affaires. Cela g\u00e9n\u00e8re une situation d’urgence. Un exemple concret est celui d’une \u00e9quipe d\u2019am\u00e9lioration qui a d\u00e9montr\u00e9 par une analyse de donn\u00e9es que l’arr\u00eat d’une machine critique dans le processus montre un lien direct avec le chiffre d’affaires. L’arr\u00eat de cette machine est devenu un indicateur cl\u00e9 de performance (Key Performance Indicator (KPI)). Le management a d\u00e9fini une norme de disponibilit\u00e9 op\u00e9rationnelle de 98% qui n’est pas atteinte. Tout doit \u00eatre mis en \u0153uvre pour l’atteindre. Tous les collaborateurs ont entretemps pris conscience qu’il y a un lien direct entre la disponibilit\u00e9 op\u00e9rationnelle de cette machine et le chiffre d’affaires de l’organisation. La discussion men\u00e9e au sein de l’organisation ne porte donc plus sur le fait de savoir si la disponibilit\u00e9 op\u00e9rationnelle de la machine est ou non importante, mais plut\u00f4t sur la raison pour laquelle on n’arrive pas \u00e0 atteindre une disponibilit\u00e9 op\u00e9rationnelle de 98% au moins toutes les semaines. Maintenant que tous les collaborateurs de l’organisation en ont vraiment marre, les choses vont changer.<\/p>\n

2. Ce sont nos propres id\u00e9es qui vont permettre de r\u00e9soudre le probl\u00e8me<\/h2>\n

Un des caract\u00e9ristiques des \u00e9quipes d’am\u00e9lioration, c’est qu’elles sont multidisciplinaires. Le plus souvent, un sp\u00e9cialiste de Lean Six Sigma proc\u00e8de \u00e0 la mesure z\u00e9ro et aux analyses. Lors des r\u00e9unions avec l’\u00e9quipe, les r\u00e9sultats sont ensuite partag\u00e9s. L’\u00e9quipe d’am\u00e9lioration a donc d\u00e9cid\u00e9 de se concentrer sur la minimisation des d\u00e9lais d’attente dans le processus. L’\u00e9quipe se composait d’am\u00e9liorateurs des processus et de monteurs de maintenance. Chacun disposait ainsi de la pi\u00e8ce du puzzle li\u00e9e \u00e0 sa sp\u00e9cialit\u00e9 ; la solution au probl\u00e8me. Un temps relativement long a \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9 \u00e0 d\u00e9finir et \u00e0 analyser le probl\u00e8me. Et ensuite, les solutions sont apparues d’elles-m\u00eames. Le principal avantage de cette \u00e9quipe multidisciplinaire est que chacun est convaincu que la solution choisie va minimiser les d\u00e9lais d’attente au niveau du processus op\u00e9rationnel. Dans ce cas, \u00e9tant donn\u00e9 que toutes les causes des d\u00e9lais d’attente identifi\u00e9es \u00e9taient li\u00e9es \u00e0 des probl\u00e8mes de coordination et de planification, la solution consistait \u00e0 \u00e9laborer une \u2018check-list. Dans cet exemple, il s’agit d’une organisation qui travaille avec des horaires continus et qui rassemble, au bas mot, 5 divisions. La premi\u00e8re r\u00e9action des autres divisions a \u00e9t\u00e9 :\u201dQuoi, encore une liste en plus?!\u201d. Et il s’agit l\u00e0 d’une r\u00e9action tout \u00e0 fait logique \u00e9tant donn\u00e9 que ces collaborateurs ne connaissaient pas les causes du probl\u00e8me. Un am\u00e9liorateur de processus de l’\u00e9quipe d’am\u00e9lioration a donc expliqu\u00e9 le contexte de la probl\u00e9matique \u00e0 ses coll\u00e8gues directs des diff\u00e9rentes divisions. Ses coll\u00e8gues ont ainsi pu comprendre la valeur ajout\u00e9e de la check-list. Cela a mis en route le changement.<\/p>\n

3. Nous pouvons nous-m\u00eames prendre des d\u00e9cisions<\/h2>\n

Le management a fix\u00e9 le budget disponible pour les 5 divisions op\u00e9rationnelles. Ce budget peut \u00eatre consacr\u00e9 \u00e0 des mesures destin\u00e9es \u00e0 directement augmenter les performances. Cela permet de gagner du temps pour r\u00e9aliser les am\u00e9liorations et \u2013 tout aussi important \u2013 renforce la motivation et l’implication des collaborateurs dans le programme d’am\u00e9lioration. Il ne s’agit pas ici de probl\u00e8mes complexes, mais de probl\u00e8mes pour lesquels la solution est \u00e9vidente. Un exemple est celui d’une soci\u00e9t\u00e9 de manutention de conteneurs qui sort les conteneurs des bateaux \u00e0 l’aide d’une grande grue pour les placer sur des remorques. De nombreux machinistes de la grue se sont plaints du fait que dans le noir, ils voyaient mal les angles de la remorque. De ce fait, ils perdaient beaucoup de temps \u00e0 positionner correctement les conteneurs. La solution a \u00e9t\u00e9 aussi simple \u00e0 trouver qu’efficace : les angles des semi-remorques ont \u00e9t\u00e9 peints avec de la peinture fluorescente pour que les machinistes puissent bien les voir aussi dans le noir. Le r\u00e9sultat : de meilleures performances, des machinistes contents et un management satisfait : tous les ingr\u00e9dients n\u00e9cessaires pour un changement r\u00e9ussi. G\u00e9n\u00e9rer un sentiment d’urgence au sein d’une \u00e9quipe d’am\u00e9lioration. Arriver \u00e0 une compr\u00e9hension approfondie des causes vitales d’un probl\u00e8me avec l’\u00e9quipe d’am\u00e9lioration, \u00e9laborer ensemble une solution et disposer des moyens pour r\u00e9soudre de mani\u00e8re efficace aussi les probl\u00e8mes quotidiens. Voil\u00e0 les trois \u00e9l\u00e9ments importants qui donnent \u00e0 l’\u00e9quipe d’am\u00e9lioration l’\u00e9nergie n\u00e9cessaire pour arriver \u00e0 un bon r\u00e9sultat. Les deux points suivants concernent plus sp\u00e9cifiquement le management. Qui, lui aussi, doit se mettre en branle. Le business case doit \u00eatre connu par le management et rev\u00eatir un caract\u00e8re urgent. En outre, l’\u2018organisation existante\u2019 doit \u00eatre int\u00e9gr\u00e9e dans l’\u2018organisation d’am\u00e9lioration\u2019 pour pouvoir rapidement mettre en \u0153uvre les mesures d’am\u00e9lioration. \u00a0 <\/em><\/p>\n

4. Nous ne nous occupons pas de l’argent<\/h2>\n

Ce n’est pas par hasard, s’il faut, d\u00e8s la premi\u00e8re phase – la phase Define – \u00e9laborer un business case et cela dans chaque \u00e9quipe d’am\u00e9lioration. Tr\u00e8s t\u00f4t dans le processus, cette action permet de mettre en place la base n\u00e9cessaire au changement. Un bon business case g\u00e9n\u00e8re l’urgence n\u00e9cessaire et cela tr\u00e8s certainement au niveau du management. Les meilleurs projets d’am\u00e9lioration sont les projets d’am\u00e9lioration auxquels le management ne peut pas \u00e9chapper en raison de son important potentiel d’am\u00e9lioration. Ces projets d’am\u00e9lioration se vendent comme des petits pains. Si je me base sur mon exp\u00e9rience, je dirais que les co\u00fbts d’un projet d’am\u00e9lioration peuvent g\u00e9n\u00e9ralement \u00eatre relativement rapidement \u00e9tablis tandis que ses b\u00e9n\u00e9fices sont souvent plus difficiles \u00e0 estimer. N\u00e9anmoins, un sp\u00e9cialiste Lean Six Sigma est toujours capable de donner une premi\u00e8re estimation sur la base des informations en sa possession \u00e0 ce moment. Cela permet de ne pas mettre \u00e0 l’arr\u00eat un projet d’am\u00e9lioration li\u00e9 \u00e0 d’importants b\u00e9n\u00e9fices dans les moments o\u00f9 les choses se compliquent un peu. Malgr\u00e9 le fait qu’un projet d’am\u00e9lioration demande de nombreux efforts – nous tenons bon et nous continuons. Et cela, parce que nous voulons tous en tirer les b\u00e9n\u00e9fices potentiels.<\/p>\n

5. Le syst\u00e8me stimule le changement<\/h2>\n

De nombreuses organisations commencent avec Lean Six Sigma en utilisant ce qu’on appelle le \u2018mod\u00e8le expert\u2019; des experts de contenu m\u00e8nent \u00e0 bonne fin des projets d’am\u00e9lioration relativement isol\u00e9s. Les projets d’am\u00e9lioration sont issus d’un processus bottom-up et sont ensuite \u2018vendus\u2019 au management. Mon exp\u00e9rience m’a montr\u00e9 qu’au fil du temps, l’organisation comprend qu’il s’agit d’une voie sans issue. Cette fa\u00e7on de proc\u00e9der ne m\u00e8ne pas, en effet, pas \u00e0 l’adaptation des syst\u00e8mes et des structures. Une adaptation n\u00e9cessaire pour pouvoir mettre les mesures d’am\u00e9lioration rapidement et efficacement en \u0153uvre. Cela met g\u00e9n\u00e9ralement en branle le \u2018mod\u00e8le de leadership\u2019, une approche top-down cibl\u00e9e de la hi\u00e9rarchie. On se rend compte que l’approche structur\u00e9e de l’am\u00e9lioration de Lean Six Sigma donne des r\u00e9sultats, ce qui d\u00e9clenche l’adaptation du \u201csyst\u00e8me\u201d \u2013 de la mani\u00e8re de travailler. C’est ainsi qu’une organisation a commenc\u00e9 \u00e0 professionnaliser ses formations. Un processus est \u00e9labor\u00e9 pour que les nouvelles m\u00e9thodes de travail soient connues de tous le plus rapidement possible. L’am\u00e9lioration n’est pas juste quelque chose qu’on fait en plus, elle fait partie int\u00e9grante du travail de chacun.<\/p>\n

Am\u00e9liorer ne se limite pas \u00e0 simplement avoir une structure<\/h2>\n

En r\u00e9sum\u00e9, l’am\u00e9lioration continue, c’est donc plus que mener ensemble des projets d’am\u00e9lioration approfondis et structur\u00e9s. Pour mettre en place une am\u00e9lioration r\u00e9elle et significative, la motivation est importante, et cela non seulement au sein de l’\u00e9quipe d’am\u00e9lioration, mais aussi au sein de l’organisation dans son ensemble. Le client au probl\u00e8me duquel nous \u0153uvrons tous doit prendre ses probl\u00e8mes \u00e0 bras-le-corps. La n\u00e9cessit\u00e9 de changement doit \u00eatre stimul\u00e9e de mani\u00e8re naturelle ; le changement doit \u00eatre une cons\u00e9quence logique. Rien ne doit entraver le changement. Un projet d’am\u00e9lioration doit donc rev\u00eatir une importance strat\u00e9gique d\u00e9montrable, la solution au probl\u00e8me doit \u00eatre logique et un budget doit \u00eatre disponible pour pouvoir rapidement mettre les am\u00e9liorations en place.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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