{"id":1327,"date":"2016-03-14T14:21:39","date_gmt":"2016-03-14T13:21:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.nl\/?p=1327"},"modified":"2019-06-27T10:50:35","modified_gmt":"2019-06-27T09:50:35","slug":"kwaliteitsmodellen-vs-six-sigma","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.be\/fr\/blog\/general\/kwaliteitsmodellen-vs-six-sigma\/","title":{"rendered":"Mod\u00e8les qualitatifs vs. Six Sigma"},"content":{"rendered":"

Au cours de ces derni\u00e8res ann\u00e9es, Six Sigma a gagn\u00e9 beaucoup de terrain sur les autres m\u00e9thodes qualitatives. La force de Six Sigma, et les r\u00e9ussites li\u00e9es \u00e0 son utilisation, am\u00e8nent de plus en plus d’entreprises \u00e0 d\u00e9cider d’adopter la m\u00e9thode mise au point au d\u00e9part par Bill Smith (Motorola). Mais, il faut aussi savoir que Six Sigma n’est pas non plus la panac\u00e9e et conna\u00eet donc des limites. Il semble donc logique de r\u00e9unir les points forts des diff\u00e9rentes m\u00e9thodes pour ainsi aboutir \u00e0 une m\u00e9thode int\u00e9grale d’am\u00e9lioration continue qui permette de jeter un pont mesurable entre strat\u00e9gie et processus de travail. Dans cet article, nous allons donc nous concentrer sur l’utilisation de Six Sigma au sein des organisations et sur l’int\u00e9gration de Six Sigma dans les instruments de management existants.<\/p>\n

La force de Six Sigma<\/h3>\n

Une des questions souvent pos\u00e9es concerne le fait de savoir si Six Sigma est r\u00e9ellement synonyme de valeur ajout\u00e9e par rapport aux autres m\u00e9thodes qualitatives. L’origine de cette question est compr\u00e9hensible vu le fait que le cycle d’am\u00e9lioration DMAIC est directement tir\u00e9 du bon vieux principe de la roue de Deming, qui d\u00e9veloppa, vers le milieu du si\u00e8cle pass\u00e9, le concept du cercle Plan Do Check Act et jeta ainsi les bases des concepts plus modernes d’am\u00e9lioration continue des processus d’entreprise. Qui plus est, la majorit\u00e9 des instruments utilis\u00e9s dans Six Sigma existent d\u00e9j\u00e0 depuis pas mal de temps. Pourtant, certains aspects diff\u00e9rencient Six Sigma des autres m\u00e9thodes qualitatives. Un de ces aspects, importants, est le fait que le client (interne et externe) de Six Sigma occupe explicitement la place centrale. Les am\u00e9liorations ne sont effectu\u00e9es qu’au niveau des caract\u00e9ristiques des processus qui influencent la satisfaction du client. Au sein de Six Sigma, ces caract\u00e9ristiques sont d\u00e9sign\u00e9es par les termes Critical To Quality (CTQ). Une condition suppl\u00e9mentaire \u00e0 l’ex\u00e9cution des projets d’am\u00e9lioration est que ces projets d’am\u00e9lioration doivent \u00eatre synonymes d’une contribution financi\u00e8re significative. Une r\u00e8gle d’or tr\u00e8s utilis\u00e9e est que les projets doivent rapporter au moins 50 k euros. Au sein des plus grandes organisations, le seuil est m\u00eame parfois fix\u00e9 \u00e0 100 k euros. Ces points de d\u00e9part font que dans le cadre de Six Sigma, la qualit\u00e9 ne co\u00fbte pas d’argent, mais au contraire en rapporte. Cela permet d’\u00e9viter le risque de vouloir ‘am\u00e9liorer pour am\u00e9liorer’ et donc de ne pas suffisamment se concentrer sur l’aspect financier. La r\u00e9alit\u00e9 du risque li\u00e9 aux m\u00e9thodes qualitatives est illustr\u00e9e par le fait que le laur\u00e9at du prix de la qualit\u00e9 en 1997, Vredestein Fietsbanden B.V., a \u00e9t\u00e9 contraint d’arr\u00eater ses activit\u00e9s op\u00e9rationnelles \u00e0 Doetinchem peu de temps apr\u00e8s en raison de mauvais r\u00e9sultats. Dans la norme ISO 9001:2000, la perspective financi\u00e8re est m\u00eame compl\u00e8tement \u00e0 la tra\u00eene. Outre les aspects cit\u00e9s plus avant, Six Sigma propose aussi une m\u00e9thode concr\u00e8te, acceptable et efficace pour r\u00e9aliser et garantir des am\u00e9liorations structur\u00e9es au sein de l’organisation. La pratique nous a appris que le concept Plan Do Check Act seul n’offre pas suffisamment de leviers pour cela et que de ce fait les initiatives s’enlisent et les solutions propos\u00e9es restent suboptimales et ne sont pas de nature durable. En avant-go\u00fbt de la comparaison des diff\u00e9rentes m\u00e9thodes qualitatives effectu\u00e9e plus loin dans cet article, on peut d\u00e9j\u00e0 dire que la norme ISO 9001:2000, par exemple, propose une approche du b\u00e2ton au niveau de la garantie de la qualit\u00e9 au sein de l\u2019organisation; mais que la transposition de cette norme dans la pratique n’est pas toujours \u00e9vidente. C’est ainsi que la norme ISO 9001:2000 pr\u00e9conise d’\u00eatre en permanence attentif \u00e0 la qualit\u00e9, mais ne fournit aucune indication sur la mani\u00e8re de mettre en pratique cette attention permanente. Le plan par \u00e9tapes de Six Sigma (DMAIC) et sa bo\u00eete \u00e0 outils (FMEA, DoE, QFD, etc.) offre, par contre, un canevas clair sur la mani\u00e8re d’ex\u00e9cuter les projets d’am\u00e9lioration de mani\u00e8re efficace et efficiente. En abordant les probl\u00e8mes \u00e0 la source en s’aidant de ce canevas, Six Sigma vise \u00e0 ‘bien faire les choses du premier coup’. Dans Six Sigma, l’accent est donc mis sur le processus sous-jacent, pas sur le produit ou le service lui-m\u00eame. Les erreurs sont \u00e9vit\u00e9es gr\u00e2ce \u00e0 la prise en compte et \u00e0 l’am\u00e9lioration proactive des processus internes critiques.<\/p>\n

Le revers de la m\u00e9daille<\/h3>\n

Au niveau de l’impl\u00e9mentation de Six Sigma dans les organisations belges, ces derni\u00e8res optent le plus souvent pour une introduction progressive de la m\u00e9thode. La m\u00e9thode est exp\u00e9riment\u00e9e dans le cadre d’un ou de plusieurs projets pilotes et en cas r\u00e9sultats satisfaisants, l’approche est \u00e9largie \u00e0 une plus grande partie ou \u00e0 l’ensemble de l’organisation. L’avantage de cette approche est qu’elle ne perturbe qu’un minimum les activit\u00e9s quotidiennes et que le nombre de personnes \u00e0 former pendant la phase de d\u00e9but est lui aussi limit\u00e9 \u00e0 un nombre minimum. De ce fait, les investissements de d\u00e9part sont relativement peu \u00e9lev\u00e9s. Le plus souvent, les premiers projets sont s\u00e9lectionn\u00e9s dans la phase (pilote) de mani\u00e8re bottom up. Ce sont les Green Belts<\/a> ou Black Belts<\/a> (potentiels) qui sur la base de leur connaissance du contexte, identifient les ‘gains faciles’ et d\u00e9finissent les projets pilotes sur cette base. Ces projets ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas des projets d\u00e9cisifs, mais des projets moins complexes de taille limit\u00e9e qui affichent de grandes probabilit\u00e9s de r\u00e9ussite (aussi bien au sens technique qu’au sens financier). En optant pr\u00e9cis\u00e9ment pour des projets de ce type, la base de Six Sigma augmente et les projets initiaux peuvent faire office d’ambassadeurs dans l’organisation. Le revers de la m\u00e9daille, c’est toutefois que ces projets peuvent ne pas s’inscrire dans la droite ligne des objectifs strat\u00e9giques de l’entreprise. Bien que cela puisse s’av\u00e9rer peu important quand il s’agit de projets (pilotes) – puisque la seule condition \u00e0 laquelle ils doivent satisfaire est que leur r\u00e9sultat doit \u00eatre une contribution positive mesurable en termes de r\u00e9sultat financier et de satisfaction du client – pour l’impl\u00e9mentation durable de Six Sigma, les projets devront \u00eatre s\u00e9lectionn\u00e9s sur la base des objectifs de l’organisation. Six Sigma a pr\u00e9vu une solution adapt\u00e9e. Pour faire le lien entre l’am\u00e9lioration des processus et les objectifs strat\u00e9giques, il faut ajouter \u00e0 la m\u00e9thode Six Sigma des aspects relatifs \u00e0 la direction strat\u00e9gique. Dans la suite de cet article, sur la base d’une comparaison des m\u00e9thodes qualitatives les plus utilis\u00e9es en Belgique, nous allons pr\u00e9senter une approche int\u00e9grale d’am\u00e9lioration permanente.<\/p>\n

Comparaison d’ISO 9001:2000, Balanced Scorecard, INK et Six Sigma<\/h3>\n

[nt]Les m\u00e9thodes qualitatives les plus utilis\u00e9es en Belgique sont sans aucun doute ISO 9001:2000, Balanced Scorecard et le mod\u00e8le INK. Ces mod\u00e8les – tout comme Six Sigma visent \u00e0 stimuler l’aspect apprentissage d’une entreprise par le biais de l’am\u00e9lioration continue. Pr\u00e9cis\u00e9ment parce que les mod\u00e8les ont pour base le cycle PDCA, on a choisi de comparer ces mod\u00e8les \u00e0 Six Sigma sur la base de l’ex\u00e9cution de ce cycle. Cela signifie que tous les avantages inh\u00e9rents \u00e0 ces m\u00e9thodes ne sont pas repris dans le tableau 1 et qu’on n’y retrouve que ceux qui concernent l’approche de l’am\u00e9lioration permanente. Nous allons donner ci-dessous une br\u00e8ve explication de ce tableau par mod\u00e8le. Le mod\u00e8le de management INK et ses neuf domaines de r\u00e9sultat constitue un mod\u00e8le de management complet qui offre aux entreprises les ingr\u00e9dients n\u00e9cessaires pour s’am\u00e9liorer. Le d\u00e9savantage de ce mod\u00e8le r\u00e9side toutefois dans sa nature qualitative et g\u00e9n\u00e9rique ce qui oblige l’utilisateur \u00e0 \u00e9laborer lui-m\u00eame la recette pour arriver \u00e0 une am\u00e9lioration cibl\u00e9e. De ce fait, ce mod\u00e8le fournit un fil directeur dans la fixation du cap de l’entreprise et peut \u00eatre utilis\u00e9 pour \u00e9laborer une vision et une strat\u00e9gie ainsi que les plans d’am\u00e9lioration qui en d\u00e9coulent. En tant qu’instrument d’\u00e9valuation, ce mod\u00e8le apporte une valeur ajout\u00e9e certaine. D\u00e9terminer la position d’une organisation par rapport aux neuf domaines de r\u00e9sultat \u00e0 intervalles fixes permet d’identifier des points de d\u00e9veloppement de mani\u00e8re int\u00e9grale et d’y adapter la strat\u00e9gie. Le mod\u00e8le INK ne fournit cependant pas de leviers pour transposer ces formulations globales en actions d’am\u00e9lioration claires et concr\u00e8tes. Cette limitation s’applique aussi \u00e0 ISO 9001:2000 et \u00e0 Balanced Scorecard. La m\u00e9thode Six Sigma offre bien, par contre, les points d’appui n\u00e9cessaire \u00e0 ce niveau.<\/p>\n

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\"Vergelijking-INK-model-de-Balanced-Scorecard-en-Six-Sigma-klik-op-de-figuur-om-te-vergroten\"<\/strong><\/p>\n

Comparaison du mod\u00e8le INK, Balanced Scorecard et Six Sigma\u00a0<\/strong> Six Sigma est fortement orient\u00e9 vers une prise de d\u00e9cision bas\u00e9e sur donn\u00e9es, pas sur l’intuition ou l’instinct. Au sein de Six Sigma, cette notion prend forme en rendant intelligible la relation entre les exigences du client (mieux connu dans Six Sigma comme la ‘voice of the customer’) et les processus internes et en mesurant les points critiques (CTQ) \u00e0 intervalles r\u00e9guliers. Tout comme Six Sigma, Balanced Scorecard repose aussi sur le principe du ‘management by fact’. La diff\u00e9rence entre Balanced Scorecard et Six Sigma se situe au niveau de la nature du processus \u00e0 mesurer et aux valeurs y aff\u00e9rentes. Les indicateurs de prestation au sein d’un Balanced Scorecard sont ax\u00e9s sur l’impl\u00e9mentation et l’am\u00e9lioration des strat\u00e9gies d’entreprise (‘strategic deployment’). Dans ce processus de pilotage, la mesure des valeurs moyennes \u00e0 une relativement faible fr\u00e9quence suffit g\u00e9n\u00e9ralement. Six Sigma, par contre, est principalement ax\u00e9 sur l’am\u00e9lioration des processus de travail (processus primaires) et sur la r\u00e9duction de la variation de l’output de ces processus. C’est en effet le client qui \u00e9value cette variation et juge l’organisation sur cet \u00e9l\u00e9ment. S’il y a en moyenne trois personnes avant vous chez le dentiste, en cas d’importante variation du d\u00e9lai d’attente, il se peut que six autres patients passeront encore avant vous alors qu’\u00e0 votre visite pr\u00e9c\u00e9dente vous \u00e9tiez pass\u00e9 tout de suite. Se limiter \u00e0 mesurer des valeurs moyennes s’av\u00e8re donc souvent insuffisant dans Six Sigma. De plus, la fr\u00e9quence de mesure au niveau du processus primaire sera plus \u00e9lev\u00e9e qu’au niveau du processus de pilotage et cela du fait qu’au niveau de ces processus, les variations peuvent survenir dans des d\u00e9lais relativement courts.<\/p>\n

Mod\u00e8le de pilotage int\u00e9gral d’am\u00e9lioration continue<\/h3>\n

On peut constater qu’aussi bien BSC que Six Sigma permettent de comprendre les processus gr\u00e2ce \u00e0 des indicateurs de performance, mais que dans ces mod\u00e8les l’accent est mis respectivement sur le pilotage strat\u00e9gique et le pilotage op\u00e9rationnel de l’organisation. De ce fait, ces mod\u00e8les sont aussi bien compatibles que compl\u00e9mentaires. Il est donc \u00e9vident de vouloir combler les lacunes pr\u00e9c\u00e9demment \u00e9pingl\u00e9es dans Six Sigma – la corr\u00e9lation entre l’am\u00e9lioration du processus et les objectifs strat\u00e9giques – avec la d\u00e9marche BSC. Le mod\u00e8le INK n’apporte pas de solution \u00e0 ce niveau parce que ce mod\u00e8le ne donne que des directives qualitatives et globales alors que ce qu’il faudrait, ce sont des mesures quantitatives d\u00e9taill\u00e9es. Les informations quantitatives issues de la m\u00e9thode Balanced Scorecard permettent de prioritiser les projets Six Sigma potentiels sur la base de consid\u00e9rations strat\u00e9giques.\u00a0 Le domaine d’attention dans lequel les projets d’am\u00e9lioration devraient \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9s d’un point de vue strat\u00e9gique peut ainsi \u00eatre d\u00e9termin\u00e9 de mani\u00e8re claire et simple sur la base de la performance des diff\u00e9rents indicateurs de performance. La s\u00e9lection finale d’un projet d\u00e9pend toutefois \u00e9galement d’autres facteurs encore. En tout cas, l’impact du projet sur la satisfaction du client et la contribution du projet aux r\u00e9sultats de l’entreprise seront pris en compte dans le choix d’un projet. En utilisant une Balanced Scorecard de la sorte \u00e0 l’int\u00e9rieur de Six Sigma, on obtient un mod\u00e8le de pilotage complet dans lequel les plans strat\u00e9giques sont convertis en actions d\u2019am\u00e9lioration concr\u00e8tes sur le terrain (voir figure 2). Dans la perspective de Six Sigma on peut donc conclure que la Balanced Scorecard est un instrument qui fait vraiment partie du programme Six Sigma et qui contribue \u00e0 une impl\u00e9mentation durable de la m\u00e9thode.<\/p>\n

Figure 2. Relation entre la Balanced Scorecard et Six Sigma<\/strong> La valeur pratique du mod\u00e8le esquiss\u00e9 est illustr\u00e9 notamment par le fait que Philips Medical Systems (PMS) et Viterra Energy Services utilisent une approche similaire. Au sein de PMS, aussi bien Six Sigma (qui porte ici le nom d’application MEDIC) que la partie Balanced Scorecard font partie du programme qualitatif Business Excellence through Speed en Teamwork (BEST). La base de ce programme est constitu\u00e9e du mod\u00e8le EFQM, la variante europ\u00e9enne du mod\u00e8le INK. Dans ce cadre la Balanced Scorecard est utilis\u00e9e au sein des domaines d’attention leadership, strat\u00e9gie & politique pour la mesure des r\u00e9sultats, tandis que Six Sigma cible l’am\u00e9lioration des processus. La Balanced Scorecard et Six Sigma occupent ici la m\u00eame position que celle esquiss\u00e9e dans la figure 2. Le fait que le mod\u00e8le INK joue un r\u00f4le central au sein du mod\u00e8le qualitatif de Philips n’est pas \u00e9tonnant si l’on pense que cette entreprise a \u00e9t\u00e9 en partie \u00e0 l’initiative de ce mod\u00e8le dans les ann\u00e9es 1980. Contrairement \u00e0 la Balanced Scorcard, les mod\u00e8les INK et ISO ne sont pas consid\u00e9r\u00e9s comme absolument n\u00e9cessaires pour l’application de Six Sigma. Ils peuvent toutefois jouer un r\u00f4le de soutien au sein du programme Six Sigma et il est logique de les utiliser quand une des deux m\u00e9thodes est d\u00e9j\u00e0 utilis\u00e9e dans l’organisation. La constatation pr\u00e9c\u00e9dente soul\u00e8ve la question de savoir si dans les prochaines ann\u00e9es, Six Sigma ne va compl\u00e8tement d\u00e9passer le mod\u00e8le INK en tant qu’instrument de management. \u00c9tant donn\u00e9 la popularit\u00e9 croissante de Six Sigma, ce sc\u00e9nario semble relativement probable. En tant qu’instrument d’\u00e9valuation, le mod\u00e8le INK semble, par contre, promis \u00e0 une plus longue vie et cela en raison, notamment, du fait que le mod\u00e8le INK offre la possibilit\u00e9 de proc\u00e9der de mani\u00e8re claire et uniforme et \u00e0 benchmark avec d’autres entreprises. Le mod\u00e8le INK revient ainsi \u00e0 sa vocation d’origine. Sous cet angle, ISO 9001:2000 a moins \u00e0 craindre de Six Sigma. Non seulement en raison du fait que la norme ISO 9001:2000 est \u00e9troitement imbriqu\u00e9e dans le management de nombreuses entreprises, mais aussi en raison du fait que l’aspect de garantie y est \u00e9labor\u00e9 de mani\u00e8re plus concr\u00e8te que dans la m\u00e9thode DMAIC standard de Six Sigma.<\/p>\n

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Au cours de ces derni\u00e8res ann\u00e9es, Six Sigma a gagn\u00e9 beaucoup de terrain sur les autres m\u00e9thodes qualitatives. La force de Six Sigma, et les r\u00e9ussites li\u00e9es \u00e0 son utilisation, am\u00e8nent de plus en plus d’entreprises \u00e0 d\u00e9cider d’adopter la m\u00e9thode mise au point au d\u00e9part par Bill Smith (Motorola). 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