{"id":1347,"date":"2016-03-14T14:46:41","date_gmt":"2016-03-14T13:46:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.nl\/?p=1347"},"modified":"2019-06-27T10:40:54","modified_gmt":"2019-06-27T09:40:54","slug":"en-hoe-ga-jij-je-klanten-beter-bedienen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.be\/fr\/blog\/general\/en-hoe-ga-jij-je-klanten-beter-bedienen\/","title":{"rendered":"Et ? Comment allez-vous faire pour mieux servir vos clients ?"},"content":{"rendered":"

Un nouveau syst\u00e8me de gestion des ordres de travail a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre chez un acteur important du secteur de l’\u00e9nergie. Il s’agit d’une plate-forme destin\u00e9e \u00e0 l’accompagnement fiable et efficient, de l’ordre de travail au r\u00e9sultat. Ce nouveau syst\u00e8me a mis en lumi\u00e8re plusieurs goulets d’\u00e9tranglement au niveau du processus. La pratique a montr\u00e9 que les choses pourraient se d\u00e9rouler de mani\u00e8re beaucoup plus souple. Finalement, c’est le client qui profite d’un processus sans faille. Plus le client est aid\u00e9 rapidement, plus la qualit\u00e9 et la satisfaction du client sont \u00e9lev\u00e9es. Et \u00e7a, c’est un but que nous poursuivons tous. \u00c9tonner le client dans le sens positif par un service rapide et de qualit\u00e9. Mais, cet objectif est d\u00e9j\u00e0 celui d’un client qui ambitionne d’\u00eatre leader du march\u00e9 dans le domaine de la gestion de l’\u00e9nergie !<\/strong><\/p>\n

Il est temps de se mettre au travail \u2026 car aussi bien le management que les collaborateurs aimeraient bien que le processus soit plus efficient. Le participant au cours de Post graduat<\/a>\u00a0Lean Six Sigma Black Belt a pu relever ce beau d\u00e9fi. Le probl\u00e8me : travail suppl\u00e9mentaire d\u00fb \u00e0 des lacunes au niveau des connaissances dans la cha\u00eene <\/strong>L’entreprise est clairement scind\u00e9e en une branche vente et une branche op\u00e9rationnelle. Au niveau de la vente, elle vend des produits et des services. Au niveau des op\u00e9rations, ces produits et services sont transform\u00e9s en ordres de travail que le syst\u00e8me envoie aux entrepreneurs. Avec l’arriv\u00e9e du nouveau syst\u00e8me de gestion des ordres de travail, plusieurs goulets d’\u00e9tranglement ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s. C’est ainsi, notamment, que certains collaborateurs de la cha\u00eene montrent des lacunes au niveau de certaines connaissances. Cela a pour cons\u00e9quence qu’ils ne savent pas comment traiter compl\u00e8tement et correctement les ordres de travail. Cela g\u00e9n\u00e8re beaucoup de travail suppl\u00e9mentaire en raison des erreurs au niveau des ordres de travail introduits dans le syst\u00e8me. Les clients attendent inutilement longtemps que l’entreprise r\u00e9agisse. Il est toutefois difficile d’identifier directement o\u00f9 le b\u00e2t blesse exactement et ce qu’on peut am\u00e9liorer. Comment faire alors pour n\u00e9anmoins trouver la cause profonde du probl\u00e8me ? La d\u00e9marche : \u00e9laborer une charte de projet <\/strong>Notre \u00e9l\u00e8ve a donc dress\u00e9 une charte de projet du probl\u00e8me. Dans cette charte de projet, il a d\u00e9fini toutes les interactions et toutes les \u00e9tapes d’une cl\u00f4ture efficace du projet. Une charte de projet m\u00e8ne \u00e0 la r\u00e9ussite gr\u00e2ce au fait qu’on y d\u00e9finit tous les moyens n\u00e9cessaires, les intervenants et l’ampleur du projet. Dans ce projet, l’accent \u00e9tait mis sur le First Time Right. Cela signifie qu’on examine la dur\u00e9e du processus ainsi que le nombre et le type des erreurs. Dans la charte de projet, on reprend aussi l’\u00e9quipe de projet. Apr\u00e8s avoir d\u00e9fini quel processus doit \u00eatre \u00e9tudi\u00e9, les collaborateurs sont aussi invit\u00e9s \u00e0 participer au projet au titre de membre du projet. Au total, cinq collaborateurs de la cha\u00eene ont particip\u00e9 comme membres du projet. La cl\u00e9 du succ\u00e8s : impliquer les collaborateurs dans Lean Six Sigma <\/strong>Lean Six Sigma est un tout nouveau terme dans l’organisation. Pour cette raison les cinq collaborateurs ont \u00e9t\u00e9 initi\u00e9s aux principales notions th\u00e9oriques de la m\u00e9thode au cours d’une matin\u00e9e. Cela permet de les impliquer \u00e9troitement dans le processus. Et ensemble, on arrive toujours \u00e0 plus au final. Notre \u00e9l\u00e8ve leur a expliqu\u00e9 ce qu’est Lean Six Sigma et les phases qu’ils allaient parcourir ensemble. Pendant la r\u00e9union, les attentes ont \u00e9t\u00e9 partag\u00e9es et des arrangements clairs ont \u00e9t\u00e9 directement conclus sur le d\u00e9roulement ult\u00e9rieur du projet. La performance de d\u00e9part constitue un des premiers jalons importants. \u00c0 l’aide ‘d’horloges\u2019 r\u00e9parties sur l’ensemble de la cha\u00eene, on a d\u00e9termin\u00e9 le temps de traitement moyen. Mais, on a aussi calcul\u00e9 le temps net consacr\u00e9 au processus et le d\u00e9lai d’attente des ordres de travail. Une belle mani\u00e8re de rendre le centre du probl\u00e8me concret. Bien s\u00fbr, le processus a \u00e9t\u00e9 d\u00e9fini sur la base d’un SIPOC, un outil de Lean Six Sigma qui permet de cartographier de mani\u00e8re simple tous les \u00e9l\u00e9ments importants d’un processus. Cela permet d’attribuer au processus un d\u00e9but et une fin. Les objectifs d’am\u00e9lioration. <\/strong>Sur la base de ces donn\u00e9es, on calcule le Process Cycle Efficiency (PCE). On d\u00e9termine \u00e9galement le nombre et le type des erreurs constat\u00e9es. Apr\u00e8s un bon entretien avec le sponsor, les objectifs d’am\u00e9lioration suivants ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis :<\/p>\n