In 1990 reisden James Womack en Daniel Jones de wereld rond om hun boek “The machine that changed the world” te promoten. Tijdens deze tour gaven ze seminars over de efficiënte productiemethode bij The Toyota Company. Womack en Jones noemden deze manier van werken Lean production. De theorie hierachter werd later door hen beschreven in het boek “Lean Thinking”.
Lean Thinking vs. Muda
Lean Thinking (ook wel Lean Management genoemd) is een methode om waardetoevoegende activiteiten snel door een proces te laten verlopen. Snelheid is de kern van Lean Thinking en alles wat de snelheid binnen een proces tegengaat is Muda. Muda is Japans voor ‘verspilling’, met andere woorden voor alle niet-waardetoevoegende activiteiten binnen een proces.
Kortom: Lean Thinking is de methodiek waarmee je snelheid creëert in een proces door die activiteiten te schrappen die geen waarde toevoegen (Muda).
De 7 verspillingen
Niet-waardetoevoegende activiteiten worden in de Lean Thinking-theorie gedefinieerd als 7 soorten van verspilling, zijnde:
1. Transport
2. Voorraad
3. Beweging
4. Wachttijd
5. Overprocessing
6. Overproductie
7. Defecten
Een proces zonder verspillingen komt maar zelden voor. Organisaties die werken volgens de Lean Thinking-methode focussen zich daarom op het reduceren van verspillingen tot een haalbaar en vooraf gedefinieerd optimum.
De 5 stappen van Womack
De Lean-methode bevat een 5-stappen-model om verspillingen te elimineren en processen te optimaliseren.
Stap 1: Identificeer waarde
Stap 2: Maak een Value Stream Map
Stap 3: Creëer Flow
Stap 4: Creëer Pull
Stap 5: Streef naar perfectie
Iedere stap bestaat uit een aantal praktische technieken om het doel te bereiken. Tijdens de opleiding leer je welke technieken dit zijn en hoe je deze kan toepassen.
Lean in de dienstverlening
De 7 verspillingen lijken gebaseerd op de industriesector, omdat ze daar tastbaarder zijn dan in dienstverlenende organisaties. Voorraad zie je in een magazijn staan en wachttijden vallen op wanneer de productieband stilligt. Binnen de dienstverlening is dit minder zichtbaar, maar zeker niet minder aanwezig!
Studies wijzen uit dat de operationele kosten binnen de dienstverlening voor 30 tot 80% uit verspillingen bestaan. Daar neemt de voorraad de vorm aan van onafgewerkte offertes, facturen en vergunningsaanvragen. De wachttijd is bijvoorbeeld de rij aan het loket en de defecten zijn de vragen of klachten die consumenten hebben over hun internetabonnement of verzekering.
De Lean Thinking-methode is daarom ook in de dienstverlening van toegevoegde waarde. Tijdens de opleiding wordt hier dan ook veel aandacht aan besteed.
Lean Practitioner-opleiding
Het concept ‘Lean’ is niet op de ontwerptafel bedacht, maar is ontstaan door een samenloop van omstandigheden. Na WO II besloot Toyota zich volledig te focussen op het bouwen van auto’s. De omstandigheden waren echter moeilijk en de thuismarkt zeer divers. De vakbonden waren machtig (bandwerk zoals in de USA werd niet geaccepteerd), de Japanse economie was uitgeput en de concurrenten vanuit de Westerse wereld waren erop gebrand om hun thuismarkten te beschermen via embargo’s en belastingen. Toyota moest de concurrentiestrijd aangaan zonder geld en zonder grote machines.
General Motors en Ford hadden fabrieken ingericht met dure en grote productielijnen die o.a het metaal bewerkten voor slechts 1 type auto. Noord-Amerikaanse autobouwers hadden het kapitaal om meerdere productielijnen aan te schaffen en haalden schaalvoordeel uit de hoge productieoplages. Toyota had geen van beide… Toyota was beperkt in aantal productielijnen waarmee ze ook nog eens meerdere types auto’s moest produceren.
Taiichi Ohno bedacht in 1940 dat Toyota alleen kon concurreren in de markt als er snel omstelbare productielijnen werden ontwikkeld die meerdere types auto’s konden produceren tegen dezelfde kosten als de Amerikaanse auto’s. Daarvoor mochten de omsteltijden niet langer dan 3 minuten zijn. De lat werd hier hoog gelegd, want de Amerikaanse autobouwers hadden vaak omsteltijden van dagen.
Tien jaar later, in 1950, had Ohno de productielijnen op het niveau waar hij ze wilde hebben. Snelle omsteltijden, lage voorraden, hoge kwaliteit, kleine batches, enz. Het continu verbeteren en het streven naar one-piece-flow werd later bekend onder de naam ‘Toyota Productie Systeem’. De aanpak om de flexibiliteit en de snelheid van de Toyota-productielijnen te verhogen heeft geleid tot verbetertechnieken zoals SMED, Kanban, Poka Yoke, het Andon-koord, Ishikawa, Kaizen, de 5S Methode, Value Stream Mapping en nog vele andere. Dit zijn de hedendaagse Lean-tools die bedrijven steeds vaker dagelijks gebruiken om hun processen te verbeteren. Het zijn hulpmiddelen ontstaan vanuit het streven naar one-piece-flow.
De term ‘Lean’
John Krafcik liet de term ‘Lean’ voor het eerst vallen in 1988 in zijn artikel “Triumph of the Lean Production System”. Krafcik nam destijds deel aan het International Motor Vehicle Program (IMVP), met als doel de Noord-Amerikaanse automobielindustrie opnieuw competitief te maken. Het IMVP-programma was een reactie op de toenemende concurrentie van de Japanse autobouwers en hun kwalitatief hoogstaande producten. Het meerjarige onderzoek werd uitgebreid beschreven in het boek: “The Machine That Changed The World” – J.P. Womack & D.T. Jones
Lean Practitioner-opleiding
De Lean Practitioner-opleiding bestaat uit theoretisch gedeelte en een praktijkopdracht. Bovendien wordt er aan de hand van de 5 stappen van Womack een simulatieproces geoptimaliseerd tijdens de opleiding. Lees meer over de Lean Practitioner-opleiding.
Wil je meer weten?
Neem contact met ons op voor meer informatie