Theory of Constraints

De grondlegger van de “Theory Of Constraints” (TOC) is Eliyahu Goldratt. Goldratt is bij het grotere publiek bekend geworden met zijn businessroman “Het Doel” (1984). Hierin wordt de Theory of Constraints op een zeer toegankelijke manier uiteengezet. Later heeft hij nog enkele boeken geschreven over de Theory of Constraints zoals “Het is geen toeval” (waarin hij de TOC toe past op strategische problemen) en “De zwakste schakel” (waarin hij de TOC toe past op projectmanagement’). Zo beschrijft Goldratt dat iedere bedrijfsvoering zich richt op het maken van winst, nu en in de toekomst. Om deze winst te blijven realiseren moet een organisatie primair sturen op “de doorstroom” (throughput).

In zijn boek beschrijft hij hoe hij tot het inzicht komt tijdens de begeleiding van een groep jonge scouts. Hij is de begeleider en moet om 17:00 aanwezig zijn op het basiskamp. Hij vertrekt om 9:00 en om 13:00 realiseert hij zich dat hij nog maar 25% van de afstand heeft afgelegd. Hij kijkt naar de groep jonge scouts en ziet dat iedereen door elkaar heen loopt. Hij vraagt zich af waarom hij niet op tijd komt? Plots realiseert hij zich dat de aankomsttijd van de complete groep wordt bepaald door de langzaamste loper. Hij kijkt naar de groep en ziet een kleine boyscout (Herbie) met een grote rugzak: Herbie is de “bottleneck”. Dan realiseert hij zich dat dit voor zijn bedrijf precies hetzelfde is: iedereen is hard aan het werk, er wordt veel tijd besteed om te zorgen dat de klant op tijd wordt beleverd. In veel gevallen lukt dat niet. Uiteindelijk wordt de doorlooptijd/leveringssnelheid (throughput) bepaald door de bottleneck. Dr. Goldratt komt tot een vijfstappenplan:

1. Identificeer de bottleneck.

Dit is de activiteit binnen de gehele waardeketen die de doorstroming bepaalt (beperkt) en ervoor zorgt dat we als bedrijf niet kunnen leveren
wat de klant vraagt. In werkelijkheid is dat niet eenvoudig. Tussenvoorraden, hoge werkdruk en chaos zijn vaak een aanwijzing wie
of wat de bottleneck is.

In het voorbeeld van de scouts: Herbie is de bottleneck.

2. Benut capaciteit van bottleneck.

Voorkom onnodige stilstand op de bottleneck (door bijvoorbeeld een tekort aan halffabricaten). Als Herbie 15 minuten stopt om wat te drinken, komen we als groep 15 minuten later aan. Als de snelste loper 15 minuten stopt kan hij dat weer inhalen en zullen we als groep niet later aankomen. Voor de bottleneck zal dan ook altijd een kleine buffer aanwezig moeten zijn om te voorkomen dat de bottleneck stil komt te staan.

In het voorbeeld van de scouts: Herbie mag alleen stoppen met lopen als hij moet plassen! Eten en drinken zal hij onderweg moeten doen!

3. Stem processen af op bottleneck

Als de bottleneck op maximale capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Het heeft geen zin om sneller te produceren dan de bottleneck, dit zorgt alleen maar voor extra tussenvoorraden en een ongelijk werkritme.

In het voorbeeld van de scouts: zet Herbie vooraan de groep en zeg tegen iedereen; “wat er ook gebeurt, niemand gaat Herbie voorbij”.

4. Verbeter de bottleneck

Alle initiatieven binnen het bedrijf moeten erop gericht zijn om de bottleneck te verbeteren. Alleen een verbetering op de bottleneck zorgt ervoor dat de doorvoer van het bedrijf wordt vergroot.

In het voorbeeld van de scouts: Herbie draagt een grote rugzak. Laat grotere en sterkere scouts de inhoud van de rugzak verdelen.

5. Ga terug naar stap één

Het verbeteren (wegnemen) van de bottleneck zorgt er automatisch voor dat er een nieuwe bottleneck ontstaat. Begin bij stap één om in te springen op de nieuwe bottleneck.

In het voorbeeld van de scouts: Herbie heeft een lege rugzak. Herbie gaat sneller lopen. Er is nu een andere scout die de groep vertraagt: een nieuwe bottleneck.

De bottlenecks in uw eigen proces zijn niet altijd makkelijk te vinden. Kijk naar die momenten in het proces waar de doorstroom wordt beperkt waardoor er een tussenvoorraad ontstaat. Vooral bij productie wordt deze tussenvoorraad goed duidelijk door de fysieke opstapeling van producten. In de dienstverlening zijn tussenvoorraden niet altijd fysiek zichtbaar. Ze zitten ‘verstopt’ in de computer als taken in de workflow of verzoeken in de mailbox. Het gaat er niet om hoe iedere stap individueel zo efficiënt mogelijk wordt uitgevoerd, maar om de output van het proces als geheel: de throughput.

De principes van Theory of Constraints zijn terug te vinden in de flowprincipes van Lean. Aangetekend moet worden dat Toyota het bottleneck principe al in 1950 toepaste op het omstellen van productielijnen (SMED).

Voorbeelden van bottlenecks zijn:

• Capaciteit machine
• Betrouwbaarheid machine
• Kennis van een bepaalde medewerker
• Doorlooptijd van de goedkeuring van de eerste producten van een productierun
• IT programma dat iedere vrijdag draait (1x in de week)