Lean Manufacturing

    Qu’est-ce que le Lean Manufacturing ?

    Le Lean Manufacturing est une philosophie de management qui vise à générer un maximum de valeur maximale pour le client avec le moins de gaspillage possible. Un gaspillage est tout ce qui n’ajoute pas de valeur à un produit ou qui a de la valeur pour l’entreprise, mais pas aux yeux du client. Exemple : l’administration ne rapporte pas de valeur pour le client, mais a de la valeur pour l’organisation.

    Quelle est l’origine du Lean Manufacturing ?

    Le Lean Manufacturing était d’abord connu sous le nom de système de production Toyota. L’amélioration continue et la recherche d’un flux continu sont ce qui distinguait Toyota des principaux concurrents américains. L’approche visant à augmenter la flexibilité et la cadence des lignes de production Toyota a abouti à des techniques d’amélioration telles que SMED, Kanban, Poka Yoke, The Andon cord, Ishikawa, Kaizen, 5S, Value Stream Mapping et bien d’autres techniques. Aujourd’hui, ce sont encore des outils que les entreprises utilisent quotidiennement pour améliorer leurs processus.

    Le Lean Manufacturing comme philosophie

    Le système de production Toyota est une arme stratégique pour Toyota. Une culture d’entreprise qui garantit que chaque employé passe à la loupe ses propres processus à travers les yeux du client. Où perdons-nous du temps, des ressources ou encore des matériaux pour lesquels le client ne veut pas payer ? Comment pouvons-nous éliminer ces gaspillages du processus ? Ici, le Lean Manufacturing est considéré comme un état d’esprit, une philosophie. C’est un ensemble de principes qui guident tout ce qui se passe au sein de l’entreprise.
    L’entreprise Toyota doit son succès à sa direction : cette dernière s’est engagée à investir dans ses employés et continuera de promouvoir la culture de l’amélioration continue. La philosophie du Lean Manufacturing ne peut être adoptée que si elle est soutenue par l’ensemble de l’organisation.

    Les 5 principes de Womack

    James P. Womack s’est émerveillé lorsqu’il a découvert que Toyota fabriquait ses voitures en deux fois moins de temps que Ford. En effet, Toyota produisait avec deux fois moins de stock pour une bien meilleure qualité. À la fin des années 1980, Womack est parti au Japon pour étudier le système de production Toyota. À son retour, il a écrit deux livres : « The Machine That Changed the World (1990) » et « Lean Thinking (1996) ». Dans son livre Lean Thinking, il décrit le système de production Toyota sur la base de 5 principes :

    1. Spécifier la valeur (définir la valeur client)
    2. Identifier la chaîne de valeur (cartographier les chaînes de valeur)
    3. Créer un flux (assurez-vous que votre processus atteint le flux)
    4. Laisser au client tirer la valeur (passer des systèmes push aux systèmes pull)
    5. Rechercher la perfection (viser la perfection, éliminer les erreurs)

    Spécifier la valeur

    Il est important que chaque organisation (et chaque processus) apporte une valeur ajoutée. Sans valeur ajoutée, une organisation ou un processus n’a pas lieu d’exister. Un fait simple, mais parfois difficile à définir dans la pratique. Le client détermine si l’action ou l’activité analysée ajoute de la valeur ou non. Si vous observez un processus, divisez les activités en 3 catégories :

    1. Valeur ajoutée client (VAC)
    2. Valeur ajoutée business (VAB)
    3. Gaspillage (Gasp.)

    Une activité dans un processus est VAC si elle répond à l’une des questions suivantes :

    • L’activité ajoute-t-elle une spécificité ou une fonctionnalité au produit ou au service souhaité par le client ?
    • Cette activité contribue-t-elle à une se démarquer de la concurrence : plus rapide, moins chère, plus qualitative, etc. ?
    • Le client est-il prêt à payer pour cette activité ?

    Une activité dans un processus est VAB si elle répond à l’une des questions suivantes :

    • L’activité réduit-elle les risques pour l’organisation ?
    • L’activité prend-elle en charge des rapports administratifs nécessaires ?
    • La livraison d’un produit ou d’un service au client serait-elle interrompue si cette activité venait à disparaître ?
    • L’activité est-elle une obligation légale ?

    Lorsque les activités n’ajoutent pas de valeur pour le client ou l’organisation, elles sont considérées comme gaspillages. Womack définit 7 types de gaspillages. Ceux-ci sont liés au(x) :

    • Transport (de matériel)
    • Stock
    • Mouvement
    • Attente
    • Surproduction
    • Traitement excessif
    • Défauts

    Identifier la chaîne de valeur

    Lorsque la valeur client a été définie, la cartographie de la chaîne de valeur (VSM) est alors créée. Un VSM est une carte de processus enrichie en données. Le flux d’informations, le flux de données, le flux de produits et le « flux de processus » sont rendus transparents. Le VSM commence par une demande client et se termine par la livraison de cette demande au client.

    Le VSM est utilisé dans de nombreux processus d’amélioration du Lean Manufacturing. Avec cette technique du VSM, la situation actuelle est toujours cartographiée en premier. Après avoir analysé le VSM de la situation actuelle, un VSM de la situation idéale est produit. Pour terminer, un plan est élaboré afin de convertir la situation actuelle en situation idéale.

    Créer un flux

    Il y a « flux » lorsque toutes les étapes du processus de production se succèdent sans temps d’attente, sans erreurs et sans retraitement. Chaque étape ajoute de la valeur. « Flow » est synonyme de flux continu. On parle de « flux » lorsque les biens, services ou matériaux traversent le processus lors de la production et chaque étape ajoute de la valeur, sans devoir s’arrêter (en attendant l’opération suivante).

    Laisser au client tirer la valeur

    De nombreuses entreprises produisent à partir du stock. L’équipement de production et les ordres de fabrication sont planifiés en fonction de l’efficacité locale. Le Lean Manufacturing nomme cela une « production push ».

    Le système « pull » fonctionne comme les étagères d’un supermarché. Dès qu’une personne retire un produit de l’étagère et le fait scanner à la caisse, le produit est commandé auprès du fournisseur. Ainsi, il est livré le lendemain et est en place dans l’étagère du magasin. De cette façon, le stock est minime et l’achat est directement lié au comportement du client.

    Recherche de la perfection

    Dans une organisation Lean Manufacturing, tout le personnel œuvre chaque jour pour améliorer les processus. Chaque collaborateur perçoit sa tâche comme identifier les gaspillages, en faire un sujet de discussion et les résoudre avec les autres membres de l’entreprise. L’amélioration continue fait partie du travail quotidien.

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