L’importance de l’implication du management dans un projet Lean Six Sigma

Récemment sur notre page LinkedIn, nous avons posé une question à notre communauté et nos followers. Nous avons cherché à savoir quelles étaient leurs frustrations  freinant leur travail au quotidien.   Quelles étaient leurs épines au pied leur empêchant de déployer une démarche d’amélioration continue. Sans grande surprise, une réponse s’est démarquée: un management qui ne soutient pas ses acteurs de changement volontaires dans leurs projets. Pourquoi ne sommes-nous donc pas surpris par cette réponse? Car c’est hélas ce que nous relevons fréquemment dans nos workshops. Nous ne le répéterons jamais assez à quel point l’implication du management est importante pour tout porteur d’un projet Lean Six Sigma. Oui mais pourquoi cela est-il si primordial? Et comment convaincre et avoir le soutien de sa hiérarchie? Dans cette interview, notre formateur Mathieu éclaire tous les chefs de projet qui se sentiraient bien démunis face à ce sujet.

L’implication du management dans un projet Lean Six Sigma: une condition sine qua non!

Mathieu, pourquoi est-ce important que le management soutienne les projets d’amélioration Lean Six Sigma?

Cela repose sur une question de rôle et d’autorité. Dans un projet Lean Six Sigma, le haut management a le rôle du champion. C’est-à-dire qu’il va promouvoir l’excellence opérationnelle et les projets Lean Six Sigma. Concrètement, il va faire en sorte que les ressources soient disponibles pour le projet. Son rôle est très important. Car en règle générale, un projet d’amélioration est un projet transversal qui va impliquer différents départements. Le risque d’une mauvaise communication est grand entre fournisseur et client interne.  Le chef de projet a lui seul ne pourra faciliter cette communication. Il a besoin d’un appui solide non seulement pour communiquer mais également  pour avoir accès aux personnes ressources. Et donc le champion qui fait partie du haut management doit être impliqué dès le départ du projet. Il va le valider. C’est celui qui a autorité sur les tous membres du projet: aussi bien les gens du gemba que  les partenaires de différents départements.

Et dans le cas contraire, que se passe-t-il si le champion ou le management ne s’implique pas? 

Je vais répondre par une réplique entendue chez Toyota : « Tu dois apprendre à manager ton manager ». Autrement dit, dans une démarche proactive, le chef de projet doit aller lui-même prendre le temps de son manager. Je m’explique: par exemple, lors du kick off meeting de présentation du projet, il doit demander à son manager de faire l’introduction durant 10 minutes. En fait, le chef de projet doit préparer son manager. Il doit le briefer, lui expliquer les enjeux et lui dire ce qu’il doit dire. N’oublions pas c’est le champion qui a le « poids » pour soutenir le projet. En conclusion, il ne  viendra pas vous aider de lui-même. La plupart du temps, il a un agenda rempli. C’est au chef de projet de manager le temps de son manager s’il veut réussir son projet d’amélioration.

Faisons comme si je suis un chef de projet.  J’ai bien compris que je devais « manager mon manager » mais quels sont les arguments que je dois utiliser pour le convaincre et comment retenir son implication?

Avant de lancer son projet, il faut toujours s’assurer d’avoir l’aval de sa hiérarchie , c’est à dire celui de son manager direct ou le manager responsable du processus qu’on cherche à améliorer. Sélectionnez donc un projet pour lequel il se sera engagé.  J’insiste à ce sujet mais c’est réellement indispensable d’avoir son engagement! Pour convaincre votre management,  choisissez de résoudre un problème  qui lui est une épine dans le pied. Soyez stratège dans votre choix. Par exemple:  un KPI qui n’est pas atteint ou un projet qui pourrait directement servir ses objectifs. Il sera alors intéressé  par le résultat du projet.

Pour répondre à ta sous -question concernant son implication, il faut, dès la phase « define » d’un cycle DMAIC et jusqu’aux différentes phases du cycle, l’impliquer systématiquement. En agissant de la sorte, il posera sa validation pour chacune de ces étapes. Si votre  projet dure 5 mois, l’inviter à chacune des review mensuelles pour qu’il consente « oui/non on passe à l’étape suivante. » Et ne pas oublier de le faire participer également aux réunions intermédiaires.  Par exemple, si vous organisez un VSM, demandez-lui qu’il soit présent durant les 10 premières et les 10 dernières minutes de l’atelier. Sa présence en début du workhop renforcera l’importance du projet et à la fin de la séance, elle lui donnera le rôle de  valider la direction du projet. C’est vraiment important que les gens du gemba s’aperçoive de l’ implication du management à l’amélioration du travail. D’ailleurs, dans un A3, on va toujours identifier les opportunités, faire un business case. Un bon choix de projet sera aligné avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et par conséquent du management. Dans une organisation qui fonctionne bien, il y a  un alignement des objectifs des employés et ceux du management.

En fait d’après ce que tu viens de dire, les bénéfices que retirera une entreprise en soutenant des projets d’amélioration lui servira à atteindre ses objectifs stratégiques, c’est bien cela?

Tout à fait. Partons du cas d’ un département RH voulant diminuer son turnover de 30 à 20%. Si il lance une démarche d’amélioration , il va  essayer de travailler sur les processus pour qu’ils fonctionnent mieux. Car si ses processus sont optimisés , son personnel sera plus satisfait et restera. La rétention de personnel sera meilleure car le département aura mis  en place des plans de développement personnel, individuel et l’énergie nécessaire pour garder ses employées…..Alors que dans le cas où aucune amélioration n’est menée, le département sera  juste réactif à l’indicateur de performance et subira la situation. Dans un projet d’amélioration, l’entreprise est un acteur et construit de jour en jour le résultat qui, en fin d’année, sera en ligne avec ses attentes. Tout cela en mettant de l’huile dans les rouages de ses processus.

Enfin Mathieu, as-tu des derniers conseils à donner à nos lecteurs chefs de projet ?

Il y a une astuce très simple et facile à mettre en place:  créez du lien avec votre manager. Allez manger avec lui à midi, participez ensemble à des activités. Aussi bien avec lui qu’avec les équipes du terrain. Cela permet de créer, de tisser des liens de manière informelle.  Ces teambulidings/rencontres favoriseront la communication  et indirectement auront un impact positif pour la réalisation de vos projets. Il faut oser briser cette glace qui peut exister. Lorsqu’on a établi un contact avec son manager,  qu’on le connait personnellement, il aura tendance à nous aider. Prenez quelques minutes à vous intéresser à la personne avant de parler du projet, établissez un lien de confiance. Un bon manager, par définition, est une personne qui va régulièrement voir ses équipes. Il se montrer disponible envers eux. Cette définition s’applique également au  chef de projet. Il doit être disponible pour son équipe mais aussi pour discuter avec son manager. En optimisant sa manière de travailler, il a plus de temps à consacrer  à sa communication au lieu de se perdre dans du travail administratif chronophage. Voici un conseil que j’applique au quotidien et que j’aimerais partager: je ne passe plus une heure par jour à faire des pv de réunion. Dès le début du meeting, j’ai pris le pli de faire tout de manière visuelle. Je prends note des mes discussions avec l’équipe directement sur un paperboard.  A la fin de la réunion, il ne me reste plus qu’à prendre une photo de l’ensemble. L’heure gagnée en paperasserie, je peux la consacrer à communiquer avec mes équipiers ou avec mon manager.

Un grand merci à Mathieu pour cette conversation éclairante!

Vous voulez venir discuter de l’implication du management dans vos projets d’amélioration ou poser d’autres questions? Cela tombe plutôt bien, nous organisons dès ce 9 mars à Bruxelles un cycle de formations certifiantes Lean Six Sigma. Venez-nous rendre visite!