5 aandachtspunten bij veranderen

“We willen best veranderen, maar niet veranderd worden”

“Zou je mij een groot plezier willen doen? Ja, natuurlijk.
Wil je even je werkprocessen aanpassen? Eh … nee.
Ja maar, de resultaten blijven achter en we moeten iets doen.”

Lees hier hoe je écht grip krijgt op resultaten die achterblijven.

Procesverbeteren is vaak synoniem aan ‘veranderen’, dingen anders doen. Bij continuverbeteren middels de Lean Six Sigma methodologie is dit niet anders. Het Effect wat met een verandering gerealiseerd wordt, is de Kwaliteit maal de Acceptatie (Effect = Quality x Acceptation). De kwaliteit van een Lean Six Sigma verbeterproject kan middels goede training en coaching nog zo hoog zijn, als we de organisatie niet meekrijgen (Acceptatie) levert het verbeterproject onder de streep niets op. Gebaseerd op praktijkervaringen van verbeterprogramma’s bij verschillende organisaties, volgen hier 5 aandachtspunten om mee rekening te houden zijn een verandering. Deze punten zijn complementair, het één sluit het ander niet uit. Sterker nog: advies is om zoveel mogelijk van deze punten in uw verbeterprogramma te verweven.

1. Het is belangrijk wat we doen

Het moet voor het verbeterteam én de stakeholders duidelijk zijn dat het Lean Six Sigma project bijdraagt aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Bijvoorbeeld de  productiviteit verhogen, kosten verlagen of omzet vergroten. Hierdoor wordt urgentie gecreëerd.

Concreet voorbeeld is  een verbeterteam dat  met data-analyse heeft aangetoond dat stilstand van een kritische machine in het productieproces in directe relatie staat tot de omzet. Stilstand van deze machine is een Key Performance Indicator (KPI) geworden. Het management heeft de norm van 98% operationele beschikbaarheid gesteld en dat wordt niet gehaald. Er moet daarom alles op alles gezet worden om dit te realiseren.

Iedereen is inmiddels bewust dat er een directe relatie bestaat tussen de operationele beschikbaarheid van deze machine en de omzet van de organisatie De discussie in de organisatie gaat hierdoor niet meer over óf operationele beschikbaarheid van deze machine nu wel echt belangrijk is, maar waarom het niet lukt om iedere week minimaal 98% te scoren.

Nu iedereen in de organisatie er écht van ‘baalt’, gaat er iets veranderen.

2. Het is ons eigen idee dat het probleem op gaat lossen

Kenmerk van verbeterteams is dat deze multidisciplinair zijn. Veelal worden de nulmeting en de analyses uitgevoerd door een Lean Six Sigma specialist. In de vergaderingen met het team worden deze resultaten vervolgens gedeeld.

Zo heeft  een verbeterteam  zich gericht op het minimaliseren van de wachttijden in het proces. Het team bestond uit procesaanstuurders en onderhoudsmonteurs. Iedereen had vanuit zijn eigen specialisme een “stukje van de puzzel”; de oplossing van het probleem. Er is relatief veel tijd gestoken in het definiëren en analyseren van het probleem. Hierdoor is de oplossingen vanzelf boven komen drijven. Het belangrijkste voordeel van dit multidisciplinaire team is dat iedereen overtuigd is dat de gekozen oplossing de wachttijden in het operationele proces gaat minimaliseren. De oplossing in dit geval was een ‘checklist,’ doordat alle oorzaken van de geconstateerde wachttijden te maken hadden met afstemming en planning.

In dit voorbeeld betreft het een organisatie  met een volcontinu rooster en zijn er goed beschouwd 5 organisaties (spillen) binnen één bedrijf. Eerste reactie uit de andere spillen was:”Weer een lijstje erbij?!”.  Dit is een logische reactie, aangezien deze medewerkers de oorzaken van het probleem niet kennen. Een procesaanstuurder uit het verbeterteam heeft daarom aan zijn directe collega’s uit de verschillende spillen de achtergrond van de problematiek uitgelegd. Collega’s zijn hierdoor de toegevoegde waarde van de checklist gaan begrijpen. . Hierdoor is  verandering in gang gezet.

3. We kunnen zelf besluiten nemen

Het management heeft voor de 5 operationele spillen budget beschikbaar gesteld. Dit budget kan besteed worden aan maatregelen die de performance direct verhogen. Dit bespaart tijd om verbeteringen doorgevoerd te krijgen en – minstens zo belangrijk –  vergroot de motivatie en betrokkenheid van medewerkers bij het verbeterprogramma.
Het gaat hierbij niet om de complexe problemen, maar om problemen waarvan de oplossing voor de hand ligt.

Een voorbeeld is een  bedrijf in de container overslag waarbij containers met een  grote kraan van het schip gehaald worden en op een trailer gezet.. Veel kraanmachinisten klaagden over het feit dat zij in het donker slecht zicht hadden op de hoekpunten van de  trailer. Hierdoor verloor men veel tijd tijdens het positioneren van containers. De oplossing was even simpel als doeltreffend: de hoekpunten van alle  trailers zijn voorzien van fluorescerende verf waardoor deze ook in het donker goed zichtbaar zijn. Het resultaat: hogere performance, tevreden kraanmachinisten en tevreden management; voorwaarden om succesvol te veranderen.

Het gevoel creëren van urgentie in een verbeterteam. Met een verbeterteam echt begrijpen wat de vitale oorzaken zijn van een probleem en hier samen een oplossing voor vinden en zelf middelen hebben om een dagelijkse problemen op een effectieve wijze op te kunnen lossen. Dit zijn  drie belangrijke elementen waar verbeterteams energie van krijgen om tot een goed resultaat te komen. De volgende twee punten zijn specifiek gericht aan het management. Ook zij moeten in beweging komen. De business case moet bekend zijn bij het management en urgentie oproepen. Daarnaast moet de ‘staande organisatie’ geïntegreerd worden met de ‘verbeterorganisatie’ om verbetermaatregelen snel door te kunnen voeren.  

4. We laten geld liggen

Het is niet toevallig dat al in de eerste fase – de Define fase –  van elk verbeterteam een business case opgesteld moet worden. Al vroeg in het proces wordt op deze manier draagvlak voor verandering gecreëerd. Zeker bij het management wordt met een goede business case –- urgentie gecreëerd. De beste verbeterprojecten zijn die verbeterprojecten waar het management niet omheen kan vanwege het grote verbeterpotentieel. Deze verbeterprojecten verkopen zichzelf.

Het is mijn ervaring dat vaak de kosten van een verbeterproject relatief snel inzichtelijk gemaakt kunnen worden, maar dat de baten lastiger te bepalen zijn. Toch moet een Lean Six Sigma specialist altijd een eerste indicatie afgeven op basis van de kennis op dat moment. Zo wordt er namelijk bereikt dat een verbeterproject met grote baten niet ‘stilvalt’ op het moment dat het een beetje moeilijker wordt. Ondanks dat er veel effort in het realiseren van de verbetering gestoken moet worden – – gaan we door. We willen immers met zijn allen de baten pakken.

5. Het systeem stimuleert verandering

Veel organisaties starten met Lean Six Sigma volgens het zogenaamde ‘expertmodel’; inhoudelijk gedreven deskundigen die relatief geïsoleerd verbeterprojecten tot een goed resultaat brengen. Verbeterprojecten ontstaan bottom-up en worden vervolgens ‘verkocht’ aan het management.
Het is mijn ervaring  dat, na verloop van tijd, de organisatie inziet dat dit een doodlopende weg is. Het leidt namelijk niet tot het aanpassen van systemen en structuren. En dit is noodzakelijk om verbetermaatregelen snel en effectief door te kunnen voeren. Er wordt dan veelal een beweging op gang gebracht naar het ‘leiderschapsmodel’, een gefocuste top-down aanpak vanuit de lijnorganisatie. Het inzicht ontstaat dat de gestructureerde Lean Six Sigma aanpak voor verbeteren werkt en daardoor wordt men getriggerd om “het systeem” – de manier van werken – hierop aan te laten sluiten.

Zo is een organisatie gestart om opleidingen te professionaliseren. Er wordt een proces ingericht om nieuwe werkwijzen zo snel mogelijk bij iedereen bekend te maken. Verbeteren is niet iets wat je erbij doet, maar is onderdeel van je werk.

Verbeteren gaat verder dan het hebben van een structuur

Samenvattend is continu verbeteren dus meer dan grondig en gestructureerd verbeterprojecten met elkaar uitvoeren. Om daadwerkelijk een significante verbetering te realiseren is motivatie belangrijk, niet alleen binnen het verbeterteam, maar binnen de gehele organisatie.
De klant waar we het allemaal voor doen moet wakker liggen van zijn probleem.
De noodzaak tot verandering moet op een natuurlijke wijze gestimuleerd worden; veranderen moet een logisch gevolg zijn.

Niks mag verandering in de weg staan. Dus een verbeterproject moet een aantoonbaar strategisch belang hebben, de oplossing van het probleem moet logisch zijn, er moet budget beschikbaar zijn om verbeteringen snel door te kunnen voeren.

Marc Hordijk