Hoshin Kanri en OKR’s: een vergelijking

Ooit deelgenomen aan een Lean Six Sigma-project of samengewerkt met Continuous Improvement-professionals? Dan ben je je ongetwijfeld bewust van de rol die de organisatiecultuur speelt bij dergelijke projecten. De doeltreffendheid van Lean Six Sigma-initiatieven is dan ook nauw verbonden met de mate waarin de methodologie wordt begrepen en omarmd binnen de hele organisatie.

Omdat een organisatiecultuur bijna altijd top-down stroomt, weten organisaties die zich echt bezighouden met continue verbetering dat het van cruciaal belang is om het management erbij te betrekken. Hoewel geïsoleerde acties van een enkele Lean Six Sigma-beoefenaar of een bepaald team inspirerend kunnen zijn, is dat niet de weg vooruit. Om het maximale uit de methodologie te halen, moet je de bedrijfsvisie en -missie goed vertalen naar weldoordachte doelen en strategieën, waarbij alle lagen van de organisatie betrokken zijn.

In dit artikel gaan we verder in op twee frameworks die zich hiervoor lenen, namelijk Hoshin Kanri en Objectives and Key Results (OKR’s). We overlopen de voor- en nadelen van beide om te achterhalen welk framework het meest geschikt is voor jouw situatie en de beste keuze vormt als je een cultuur van continuous improvement gaat nastreven.

De grondbeginselen van Hoshin Kanri

Hoshin Kanri is een methodologie voor strategische planning die haar oorsprong vindt in het Japan van de jaren 1950. Ze werd ontwikkeld door professor Yoji Akao, die destijds kwaliteitscontroleur was bij de Bridgestone Tire Company. Het doel van professor Akao was een systematische benadering van strategische planning te creëren die de doelen van een organisatie zou afstemmen op de dagelijkse activiteiten. Hij geloofde dat een goed opgezet Hoshin Kanri-systeem een organisatie in staat zou stellen haar inspanningen te richten op het bereiken van langetermijndoelen, zonder in te boeten op het korte termijn prestatieniveau.

In de loop der jaren is Hoshin Kanri geëvolueerd en verfijnd, en het wordt nu door organisaties wereldwijd gebruikt als een belangrijk hulpmiddel voor strategische planning en uitvoering. De term “Hoshin” staat voor “kompas” of “richting”, terwijl “Kanri” verwijst naar “management”. Hoshin Kanri kan je dus vertalen als “kompasmanagement”, “beleidsmanagement” of “richtingmanagement”.

Hoshin Kanri betekent dat je de doelstellingen van je organisatie afstemt op haar strategische plannen, door werknemers op alle niveaus te betrekken bij het plannings- en uitvoeringsproces. Het is een gezamenlijke aanpak die meerdere belanghebbenden betrekt bij het creëren van een gedeelde visie en een actieplan, en dat plan vervolgens uitvoert door middel van een reeks initiatieven en projecten.

De Hoshin Kanri-methodologie omvat een reeks stappen, waaronder het definiëren van de visie van de organisatie, het creëren van een strategisch plan, het vaststellen van jaarlijkse doelstellingen, het afstemmen van middelen en initiatieven en het volgen van de voortgang ten opzichte van het plan.

Voordelen van Hoshin Kanri

• Je stemt de doelstellingen van je organisatie af op de algemene strategie en zorgt ervoor dat iedereen naar dezelfde visie toewerkt.
• Je zet alle niveaus binnen de organisatie aan tot participatie en samenwerking, waardoor je een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid creëert.
• Hoshin Kanri bevordert continuous improvement dankzij regelmatige evaluaties en updates van het strategisch plan en de doelstellingen.
• Hoshin Kanri biedt een gestructureerde aanpak voor het prioriteren van initiatieven en projecten, zodat er middelen worden toegewezen aan de meest kritische gebieden.
• Hoshin Kanri verbetert de communicatie binnen de organisatie door een gedeeld begrip van de strategie en de doelstellingen.

Nadelen van Hoshin Kanri

• Hoshin Kanri kan een tijdrovend proces zijn, dat grote inspanningen vraagt om het strategische plan te bepalen en te communiceren, doelen te stellen, en de vooruitgang te controleren.
• Hoshin Kanri vereist een cultuuromslag naar samenwerking en continue verbetering, wat een uitdaging vormt voor organisaties met een eerder traditionele hiërarchie.
• Soms kan Hoshin Kanri te complex worden als het niet correct wordt geïmplementeerd, wat leidt tot verwarring en frustratie bij werknemers.
• Ook kan het te rigide zijn als het niet wordt aangepast aan de veranderende behoeften en prioriteiten van de organisatie. Het gaat niet om een eenmalige inspanning!
• Tot slot vergt Hoshin Kanri wel wat investering (opleiding, middelen en technologie), wat voor sommige organisaties duur kan uitvallen.

De basis van OKR’s

OKR staat voor “Objectives en Key Results”. Het is een kader voor het stellen van doelen dat door organisaties wordt gebruikt om doelstellingen en resultaten te definiëren en op te volgen. OKR’s werden gepopulariseerd door Google, waar ze werden gebruikt om de groei en het succes van het bedrijf te stimuleren. Ze werden in de jaren 1980 ontwikkeld door Andy Grove, de voormalige CEO van Intel. Grove introduceerde OKR’s als een manier om de doelstellingen van het bedrijf af te stemmen op individuele prestatiecijfers. Het concept van doelen stellen en de voortgang ervan meten bestaat echter al lang. Het idee om specifieke, meetbare, acceptabele, relevante en tijdsgebonden (SMART) doelen te stellen wordt al tientallen jaren in verschillende vormen gebruikt in het bedrijfsleven en management.

Bij OKR’s is een doelstelling een specifiek en meetbaar doel dat de organisatie wil bereiken. Doelstellingen moeten ambitieus, kwalitatief en inspirerend zijn. Daarnaast moeten ze de algemene strategie en visie van de organisatie weerspiegelen. Wat betreft de resultaten, dit moeten specifieke, meetbare en tijdgebonden resultaten die de organisatie moet halen om haar doelstellingen te bereiken. Kernresultaten moeten kwantificeerbaar en specifiek zijn, en ze moeten worden afgestemd op de doelstellingen die ze ondersteunen.

OKR’s worden doorgaans per kwartaal vastgelegd, waarbij de voortgang regelmatig wordt opgevolgd. Dit helpt organisaties de focus te houden op hun doelstellingen en zich aan te passen aan veranderingen in hun omgeving. Door OKR’s te gebruiken, kunnen organisaties ervoor zorgen dat iedereen in de organisatie op één lijn zit en naar dezelfde doelen toewerkt, wat op zijn beurt leidt tot meer succes en groei.

Voordelen van OKR’s

• OKR’s kunnen helpen individuele en teamdoelen af te stemmen op de algemene missie en doelstellingen van de organisatie, zodat iedereen naar dezelfde doelen toewerkt.
• Door doelstellingen op te splitsen in meetbare kernresultaten bieden OKR’s duidelijkheid over wat moet worden bereikt en hoe succes zal worden gemeten.
• OKR’s zorgen ervoor dat de focus uitgaat naar doelstellingen met een grote impact, ze helpen teams prioriteiten te stellen en vermijden afleiding.
• OKR’s worden flexibel opgesteld, zodat teams hun doelstellingen kunnen aanpassen en bijstellen als de omstandigheden veranderen.
• OKR’s kunnen teams en individuen motiveren door hen een doel te geven en de juiste richting te wijzen.

Nadelen van OKR’s

• OKR’s kunnen complex zijn qua implementatie en beheer, vooral voor grote organisaties met veel teams en afdelingen.
• Het opstellen en bijhouden van OKR’s kan tijdrovend zijn en de medewerkers afleiden van ander belangrijk werk.
• Als OKR’s niet correct worden geïmplementeerd, kunnen ze leiden tot een verkeerde afstemming en verwarring, waardoor teams naar verschillende doelen toewerken.
• OKR’s zijn ontworpen om binnen een kort tijdsbestek te worden vastgesteld en bereikt. Het gevaar bestaat dat de nadruk te fel op kortetermijndoelstellingen gaat liggen, ten koste van langetermijndoelstellingen.
• Tot slot zijn OKR’s gericht op meetbare kernresultaten, wat kan leiden tot een te grote nadruk op kwantitatieve maatregelen, ten koste van kwalitatieve maatregelen.

Wanneer Hoshin Kanri, wanneer OKR’s?

Hoshin Kanri en OKR’s zijn beide populaire methodes voor het stellen van doelen. Als je weet wanneer je de ene of de andere moet gebruiken, kan je je intenties en acties een stuk beter op elkaar afstemmen. Om je hierbij te helpen, vind je hieronder enkele scenario’s waarbij de ene methodologie geschikter kan zijn dan de andere:

Gebruik Hoshin Kanri wanneer…

• de organisatie een strategisch plan voor de lange termijn wil maken en haar doelstellingen wil afstemmen op de algemene visie.
• de organisatie zich wil richten op continue verbetering en een cultuur van samenwerking en multidisciplinaire communicatie wil bevorderen.
• de organisatie kiest voor een top-down benadering bij het stellen van doelen en de voorkeur geeft aan een gestructureerde, systematische aanpak.
• de organisatie prioriteit wil geven aan een aantal belangrijke initiatieven die de grootste impact zullen hebben op het bereiken van haar strategische doelstellingen.
• de organisatie haar vooruitgang op de voet wil volgen en haar strategie zo nodig aanpassen.

Gebruik OKR’s wanneer…

• de organisatie zich wil richten op het bereiken van specifieke, meetbare resultaten binnen een korter tijdsbestek (meestal een kwartaal).
• de organisatie eerder kiest voor een bottom-up benadering bij het stellen van doelen en haar medewerkers in staat wil stellen verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en bij te dragen aan het succes van de organisatie.
• de organisatie waarde hecht aan transparantie en ervoor wil zorgen dat iedereen zich bewust is van de prioriteiten van het bedrijf en hoe zijn/haar werk daaraan bijdraagt.
• de organisatie een cultuur van wendbaarheid en het aanpassingsvermogen wil bevorderen, waarbij doelen snel kunnen worden bijgesteld als reactie op veranderende omstandigheden.
• de organisatie wil experimenten en innovatie aanmoedigen door het stellen van ambitieuze doelen en de werknemers wil aanmoedigen om risico’s te nemen.

De methodologieën sluiten elkaar niet uit, combineer ze…

Hoewel de ene of de andere methode een volkomen logische keuze kan vormen in een bepaalde context, is het perfect mogelijk om te streven naar een combinatie van beide. Organisaties kunnen Hoshin Kanri gebruiken om hun langetermijnvisie en jaarlijkse doelstellingen en strategieën vast te stellen, en OKR’s gebruiken om deze doelstellingen en strategieën op te splitsen in meer meetbare doelstellingen en belangrijke resultaten op het niveau van hun teams en individuele medewerkers. Op die manier worden de dagelijkse activiteiten afgestemd op hun langetermijnvisie en wordt de vooruitgang bij het bereiken van hun doelstellingen op elk niveau van de organisatie goed gecontroleerd en gemeten.

Wat betreft de niveaus waarop elke methodologie het meest geschikt is, wordt Hoshin Kanri doorgaans gebruikt op strategisch niveau, terwijl OKR’s eerder worden gebruikt op tactisch niveau. Hoshin Kanri is het meest geschikt voor het bepalen van de algemene richting en visie voor de organisatie, terwijl OKR’s het meest geschikt zijn voor het bepalen van specifieke, meetbare en haalbare doelstellingen en belangrijke resultaten die de algemene visie ondersteunen.

Uiteraard werken beide methodes ook prima op zichzelf. Uiteindelijk zal de keuze tussen Hoshin Kanri en OKR’s afhangen van de behoeften en cultuur van jouw organisatie. Beide frameworks kunnen effectief zijn om organisaties te helpen hun doelen te bereiken, en sommige organisaties kunnen er zelfs voor kiezen elementen van beide benaderingen te combineren tot een aangepaste aanpak die het beste werkt voor hun behoeften.

Ook aan de slag met continue verbetering?

Wil jij ook aan de slag met continue verbetering of heb je interesse in een Lean Six Sigma-opleiding? Neem gerust contact op of download onze studiegids voor meer informatie.